Un año después, ¿qué ha cambiado en el trabajo y en los trabajadores?

Parece mentira. Hace casi un año el Gobierno de España decretaba el estado de alarma que nos encerraba en casa y nos dejaba a la mayoría en estado de shock. Ha sido un año en el que han cambiado muchas cosas en nuestras vidas y en nuestros trabajos. Para entender lo sucedido durante estos últimos 12 meses y lo que puede pasar a partir de ahora, me parece destacable por su rigor en el análisis el artículo COVID-19 and the Workplace: Implications, Issues, and Insights for Future Research and Action, realizado por 29 investigadores de todo el mundo y publicado hace unas pocas semanas en el journal American Psychologist, cuyas ideas fuerza recojo a continuación.

¿Cuál ha sido el impacto de la COVID-19 en el trabajo y los trabajadores? 

Los autores de este artículo examinan los cambios emergentes que se han producido como consecuencia de la pandemia en las prácticas de trabajo y en los trabajadores, así como los principales factores moderadores de su impacto.

Cambios emergentes en las prácticas de trabajo

Dentro de los cambios emergentes en las prácticas de trabajo, los autores afirman que la pandemia global ha supuesto un cambio abrupto de las rutinas laborales y, al mismo tiempo, una aceleración de tendencias que ya estaban en marcha. 

El primero de los cambios en las prácticas de trabajo que identifican los autores es el trabajo desde casa o trabajo remoto. Aunque es difícil generalizar desde un escenario de trabajo forzado que, como hemos podido comprobar, tiene unas características muy diferentes al trabajo a distancia entendido como un instrumento de flexibilidad para los empleados, hay evidencias de que podemos esperar un incremento sustancial del teletrabajo a largo plazo.

En relación con esta cuestión, me parece interesante la perspectiva amplia del trabajo remoto que proponen en el artículo, que va más allá del trabajo desde casa y que incluye la posibilidad de que los trabajadores puedan desarrollar su actividad desde cualquier lugar, lo que probablemente será lo más común en el futuro. De hecho, una cosa que ha dejado en evidencia la situación que hemos vivido es que un factor muy importante para la efectividad del trabajo desde el hogar son las condiciones de trabajo en casa como, por ejemplo, la convivencia y el espacio disponible. Por otro lado, también debemos tener en cuenta que, aunque el trabajo desde casa puede parecer atractivo si disponemos de un espacio en el que poder trabajar, la ausencia de separación entre el trabajo y el hogar, y la falta de desplazamientos diarios que proporcionan una transición entre los dos dominios, contribuyen a que el trabajo desde el hogar se haya convertido en una carga para muchos trabajadores.

Tampoco podemos pasar por alto como algunos empleadores, reticentes a adoptar el teletrabajo por el riesgo de perder el control sobre el trabajo de sus empleados, han adoptado y desarrollado mecanismos para monitorizarlos. Una de las prácticas que se ha utilizado con este fin ha sido el incremento del número de videoconferencias que los jefes mantienen con sus equipos. Sin embargo, esta forma de trabajar tiene muchos riesgos porque, aparte de disminuir la productividad de los trabajadores, incrementa el estrés percibido e invade la privacidad de las personas. 

En todo caso, aunque hay investigaciones previas sobre el trabajo desde casa, el impulso que la pandemia ha dado a esta modalidad laboral hará necesario estudiar la diversidad de modelos organizativos que puedan aparecer a raíz de esta experiencia y volver a analizar como el trabajo desde casa afecta a la productividad, la creatividad y la innovación de los trabajadores y las organizaciones.

En segundo lugar, encontramos el trabajo en equipos virtuales, un tipo de equipos de trabajo que ya estaba creciendo en número e importancia antes de la pandemia, pero cuyo uso se ha generalizado como consecuencia de la crisis COVID19. En este punto, los autores destacan la importancia de analizar cuál es el grado de “virtualidad” de cada equipo. Argumentan que esta característica de los equipos de trabajo (su “virtualidad”) no es una cualidad binaria (los equipos no son simplemente o presenciales o virtuales), sino que se debe entender como una variable continua, de la misma forma que, cuando se debate cual debe ser el grado de virtualidad de un equipo, también es importante tener presente que la virtualidad puede aportar a los equipos tanto beneficios (efectividad personal, flexibilidad, incremento de conductas de ayuda, etc.) como limitaciones (menos riqueza comunicativa, gestión de conflictos, reducción de colaboración, falta de alineamiento, etc.).

En tercer lugar, los autores identifican el liderazgo y la gestión virtual. Sin duda, el papel de los líderes en esta crisis ha sido clave y hemos podido comprobar que el liderazgo también se puede ejercer eficazmente a distancia, aunque es verdad que lo que tienen que hacer los líderes a distancia es diferente de lo que deben hacer cuando lideran equipos presenciales. Investigaciones anteriores muestran que los líderes que obtienen buenos resultados son aquellos capacitados para tomar las decisiones correctas en un dominio o especialidad y brindar tranquilidad a través de una combinación equilibrada de optimismo y realismo respecto al futuro. Sin embargo, una de las grandes incógnitas es como los líderes han desarrollado y evaluado a sus equipos en este contexto de trabajo a distancia. En próximas investigaciones será interesante explorar el impacto del “liderazgo virtual” en el desarrollo de los equipos y en la socialización de las nuevas incorporaciones.

Cambios emergentes en los trabajadores

Entre los cambios emergentes en los trabajadores, los autores destacan los costes sociopsicológicos, relacionados con la salud y el bienestar económico de las personas, que se pueden derivar de la crisis Covid. Además, señalan los autores, es importante tener en cuenta que la forma en que los trabajadores han vivido esta experiencia ha sido muy diversa. Desde aquellas personas que perdieron su empleo, temporal o permanentemente, a aquellas otras que vieron como su trabajo se hizo virtual o remoto, pasando por quienes continuaron trabajando en primera línea en actividades “esenciales”.

Dentro de esta categoría, el primero de los cambios que identifican los autores es el distanciamiento social y la soledad. Como consecuencia de la situación vivida es probable que las personas hayan perdido conexiones sociales, especialmente aquellas que fueron despedidas, o su contrato fue suspendido, y aquellas que pasaron a trabajar desde su hogar, y esto puede tener un impacto negativo en su salud. De hecho, hay evidencias de que las interacciones sociales de alta calidad, incluidas las charlas informales entre compañeros de trabajo, son esenciales para la salud física y mental. Por tanto, es probable que tanto la obligatoriedad del trabajo desde casa como las medidas para reducir la densidad de los lugares de trabajo y mantener el distanciamiento físico tengan efectos secundarios que incluyan algún grado de daño a la salud física y mental de las personas.

No obstante, más crítico todavía que la pérdida de conexiones sociales es el problema de la soledad, que ya se consideraba una epidemia antes de esta pandemia. Se ha demostrado que la soledad en el lugar de trabajo tiene fuertes relaciones negativas con el compromiso, los comportamientos afiliativos y el desempeño de los empleados. Respecto a esta cuestión, un riesgo añadido que debemos tener en cuenta es que las comunicaciones virtuales aumentan la probabilidad de malentendidos, lo que, a su vez, incrementa la preocupación de los empleados por ser rechazados interpersonalmente, y puede contribuir a su aislamiento y su soledad. Por estos motivos los investigadores recomiendan que la soledad en el lugar de trabajo sea reconocida y abordada como un indicador del bienestar de los empleados en las políticas, programas y prácticas de recursos humanos. 

El segundo de los cambios emergentes en los trabajadores que destacan los autores tiene que ver con la salud y bienestar. Frente a la incertidumbre que ha traído consigo la pandemia, las organizaciones deben apoyar activamente la salud y el bienestar de sus empleados. Sobre la base de la teoría de las demandas y recursos, es notable que existe una variación entre industrias y entre empresas respecto a cómo la crisis COVID19 ha afectado tanto a las demandas como a los recursos de que disponen las personas que realizan diferentes trabajos. Diversos estudios sugieren que las condiciones laborales se han deteriorado para muchos empleados. A la luz de tales tensiones, la pandemia ha contribuido a un mayor riesgo de que los empleados se enfrenten a un estado de agotamiento laboral, un síndrome de estrés crónico que incluye sentimientos permanentes de agotamiento y una actitud distante hacia el trabajo. Además, la exposición continua a las noticias de los medios de comunicación puede fomentar la rumia, provocando que las personas se centren repetitiva y pasivamente en los síntomas de angustia y en las posibles causas y consecuencias de estos síntomas. Estudios anteriores han demostrado que las personas que estuvieron expuestas a crisis de características similares tenían síntomas incluso un año después del evento. Para ayudar a sus trabajadores a hacer frente de manera adecuada a estos desafíos, argumentan los autores, es importante que las organizaciones lleven a cabo intervenciones orientadas a restablecer el equilibrio entre las demandas físicas, psicológicas sociales a las que están expuestas sus personas y los recursos de que disponen estas. 

El tercero de los cambios en los trabajadores es el desempleo y la desigualdad. La crisis COVID19 ha cerrado industrias enteras como el turismo, la hostelería y el ocio y ha reducido radicalmente la actividad de otros sectores como el comercio minorista. Además de perder ingresos, hay evidencias de que las personas desempleadas pueden experimentar una variedad de consecuencias relacionadas con el estrés que incluyen depresión, ansiedad y dolencias físicas. El modelo de privación latente (Jahoda) ayuda a explicar los efectos negativos del desempleo en el bienestar psicológico al reconocer que el empleo proporciona tanto un beneficio manifiesto (ej., ingresos) como beneficios latentes (ej., estructura del tiempo, contacto social, compartir objetivos comunes, estado y actividad). Es decir, aunque la privación económica puede ser particularmente devastadora, y desencadenar una espiral de adversidad que puede afectar a toda la familia, no es la única vía a través de la cual el desempleo afecta negativamente al bienestar y salud de las personas.

La esperanza es que, una vez termine la pandemia, la economía se recupere suficientemente rápido para que la mayoría de los empleos perdidos se recuperen en un plazo corto de tiempo, pero eso está lejos de ser seguro. Los cierres generales asociados con la crisis dificultan que las personas desempleadas hayan podido desarrollar una rutina regular de búsqueda de empleo. En este contexto, señalan los autores, la voluntad y el interés por explorar nuevas opciones y escenarios laborales futuros podría resultar cada vez más valiosa, de la misma manera que los programas de reskilling y upskilling se convierten en instrumentos imprescindibles para preservar la empleabilidad de los trabajadores en los sectores más afectados.

Aunque los desempleados no son los únicos perjudicados por la destrucción de empleos. Los despidos también tienen efectos negativos indirectos para quienes permanecen empleados. Investigaciones anteriores muestran que cuando las empresas reducen sus plantillas, también tienden a reducirse los niveles de compromiso organizativo y participación laboral de los empleados que permanecen en la empresa, al tiempo que se incrementa el nivel de estrés que experimentan estos.

Además, muchos analistas también esperan que la desigualdad aumente a raíz de esta crisis, tal como ha sucedido en crisis recientes como la financiera de 2008. Estas desigualdades se producen porque en un escenario de crisis es más difícil que las personas obtengan empleo y ascensos, al tiempo que se incrementan las desigualdades en salarios y beneficios. En relación con la crisis COVID19, es probable que, además, provoque un crecimiento continuo de los trabajos temporales y del empleo a través de plataformas, acelerando el modelo laboral que, ya antes de la pandemia, nos había traído la denominada gig economy, lo que puede incrementar todavía más las desigualdades.

Siguiendo las investigaciones previas a esta situación, que muestran que las desigualdades organizativas y sociales se alimentan entre sí, existen razones para preocuparse de que el crecimiento de la desigualdad después del COVID19 posiblemente contribuya a una espiral descendente de tendencias negativas en los lugares de trabajo en forma de disminución del trabajo, agotamiento, absentismo, conductas desviadas, acoso y rotación, del mismo modo que también es probable que las inseguridades laborales motiven una mayor asunción de riesgos y un mayor presentismo entre los trabajadores, particularmente entre aquellos con salarios más bajos. 

Finalmente, es posible que las sociedades se enfrenten a disturbios sociales y trastornos políticos a medida que aumente la desigualdad social y económica a causa de la crisis. Por tanto, argumentan los autores, no es solo que las empresas deberán hacer mayores inversiones para minimizar la desigualdad y amortiguar la espiral negativa que es muy probable se desarrolle dentro de sus organizaciones, sino que también es fundamental que empresas e instituciones públicas trabajen conjuntamente para preservar la paz social.

Factores moderadores

Para acabar, los autores identifican factores moderadores que harán que el impacto se produzca de manera desigual en los empleados en función de ciertas características demográficas, diferencias individuales y normas organizacionales. Estos moderadores serán temas que las organizaciones deberán tener en cuenta si quieren mantener sus compromisos preCOVID con lugares de trabajo más diversos, inclusivos y equitativos.

En resumen, este artículo de algún modo confirma que nuestros hábitos, rituales y formas de trabajar están cambiando para siempre y que habrá consecuencias que debemos prevenir. Con la vacunación masiva de la población, parece que el contagio se está minimizando lo que supondrá pasar a otro estadio de la pandemia que nos obligará a repensar como trabajaremos en las empresas, abriendo una oportunidad única para co-crear el futuro del trabajo y un mejor futuro para el trabajo.

¿Seremos capaces de aprovecharla?

Referencia

Kniffin, K. M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A. B., … & Vugt, M. V. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63.