Sustraer: una capacidad infravalorada

Durante marzo, abril y mayo de este año en Future for Work Institute llevamos a cabo un sondeo sobre “el presente y futuro de la función de RRHH” en el que buscábamos conocer la perspectiva de los profesionales de gestión de personas sobre trece ejes clave de cambio de la función. Entre estos ejes, el que destacaba por un menor porcentaje de consenso correspondía a la pregunta “¿La función de RRHH es ágil y poco burocrática?”, dejando bastante claro que la mayoría de estos profesionales la veían más burocrática que ágil.  

Al observar estos resultados, recordé el concepto de sustracción, que leí hace unos meses en el artículo titulado People systematically overlook subtractive changes. En este artículo se demostraba a partir de ocho experimentos como las personas, cuando queremos transformar o mejorar algo, la mayoría de las veces lo hacemos de forma aditiva, es decir, añadiendo elementos al objeto, idea o proceso que queremos transformar. Y que las tasas de transformación sustractiva (eliminar partes del objeto, idea o proceso) se produce con mucha menos frecuencia.

En los experimentos recogidos en el artículo los participantes mostraron que tenían menos probabilidad de identificar cambios sustractivos, cuando:

• No se les indicaba explícitamente esta opción en la tarea. La probabilidad aumentaba cuando se incluía esta opción en la descripción del ejercicio. 
• Sólo tenían una oportunidad de reconocer las desventajas de una estrategia de búsqueda aditiva. 
• Estaban sometidos a una alta carga cognitiva. 

Según los autores, existen razones cognitivas, culturales y sociológicas que nos pueden ayudar a entender por qué las personas privilegian los cambios aditivos frente a los sustractivos. Esta tendencia, natural del pensamiento humano, puede ser la que esté detrás de problemas como la sobrecarga de trabajo, burocracia institucional y efectos perjudiciales para el planeta. 

¿Puede ayudar la sustracción a la gestión de personas?

Volvamos a la idea del principio del artículo. Si la mayoría de los profesionales coinciden en que la función de recursos humanos es una función que no es ágil y que tiende a la burocracia, puede deberse a que es una función con procesos que van evolucionando con el tiempo, que van complicándose cada vez más en la búsqueda de la exhaustividad, el control y el cumplimiento. Aunque es indiscutible que muchos de estos procesos son esenciales, suelen crecer hasta tal punto que a veces pueden acabar ahogando la productividad y desviando la atención de lo que realmente importa.

Nos encontramos una función con una tendencia natural a crear cada vez más productos, más servicios, más procedimientos, más beneficios, más formación, etc. Y este exceso acaba produciendo el efecto contrario de lo que pretenden con estas iniciativas. La mayoría de las personas desconocen todo lo que su organización les ofrece y a veces los empleados sienten que es un área que da más trabajo del que aporta. 

A esto hay que sumar que los objetivos de la mayoría de las áreas de gestión de personas se asocian a hacer cosas, lo que induce de manera natural a buscar transformaciones aditivas que añaden cada vez más complejidad a las organizaciones, provocando los efectos que hemos comentado anteriormente.

Por último, encontramos otro factor que no se suele considerar en las áreas de personas que es entender que la organización es un sistema complejo con sus propias dinámicas, como desarrolla Donella Meadows en su libro Pensar en sistemas. Las organizaciones, como cualquier otro sistema, están condicionadas por sus límites de tiempo y esfuerzo, que se asocia con las personas que trabajan para esa organización. Por lo tanto, cuando se añade un proceso o procedimiento al sistema que implica que las personas dediquen más tiempo o esfuerzo a ese proceso, también implica que se quita ese tiempo o esfuerzo a otra actividad que probablemente pueda aportar más valor al sistema. Por ello, si todas las transformaciones que se realizan en la organización son aditivas, acaban exigiendo cada vez más esfuerzo y más tiempo, lo que no siempre supone un aumento de la productividad. Las transformaciones aditivas también pueden causar fatiga en las personas, por eso es recomendable combinarlas con transformaciones sustractivas, para que el sistema esté en equilibrio y no se produzca sobrecarga de las personas.

En este contexto, pensar en transformaciones sustractivas puede ayudar a abordar algunos de estos problemas comunes de la función que no siempre son evidentes.

La sustracción puede ser beneficiosa si comprendemos que sustraer no significa recortar de manera indiscriminada, sino racionalizar y simplificar. Se trata de reducir tiempos, eliminar pasos innecesarios y automatizar lo que sea posible. Esta perspectiva puede permitir que los equipos de personas tengan cada vez un rol menos burocrático y se enfoquen en la aportación de valor.

Además, la sustracción puede tener un impacto crítico en el compromiso de los empleados. Cuando las áreas de gestión de personas están atascadas por procesos enrevesados, los empleados a menudo pueden sentir que son meros números, ignorados en un mar de papeleo y protocolo. Al hacer los procesos más sencillos, el área puede dedicar más tiempo a fomentar las relaciones, comprender las necesidades de los empleados y crear entornos en los que las personas puedan desarrollarse con la organización. Al sustraer, podemos aportar un toque más humano a la función.

Otro de los beneficios que puede aportar la sustracción, es dejar tiempo y espacio para la innovación una vez que dejamos de hacer cosas que no aportan valor a la organización liberando así los grilletes administrativos para poner el foco en el valor que aporta la función a las personas, la organización y el negocio. 

En definitiva, sustraer requiere de tener una mirada crítica a los sistemas y procesos existentes, para cambiar su enfoque de la gestión de procesos a la gestión de personas, fomentando un entorno de crecimiento, compromiso e innovación.

¿Qué podemos hacer para sustraer? 

En el libro Subtract: The untapped science of less, Leidy Klotz propone cuatro ideas clave que nos pueden ayudar introducir la sustracción:

Invertir: Intentar sustraer antes de añadir. Reducir al mínimo incluso antes de empezar a hacer y una vez que empecemos a transformar que lo primero que hagamos sea sustraer. Debemos entender que sustraer no es una pérdida en el proceso, en muchas ocasiones puede ser una ganancia directa o indirecta.

Expandir: Considera tanto la adición como la sustracción. Debemos de ser conscientes de que los dos aspectos son complementarios para el cambio. Por lo tanto, cuando pensemos en añadir, también deberíamos reflexionar sobre lo que podríamos eliminar. Al añadir elementos que aportan valor, debemos eliminar aquellos que son superfluos. Un enfoque global puede ayudar a entender cómo estas tensiones operan en el sistema.

Destilar: Centrarse en las personas. Los aspectos esenciales humanos se pueden reducir a cosas básicas como el bienestar, las emociones o las experiencias óptimas. A menudo, sabemos que hay elementos que podríamos eliminar, y estos cambios pueden llevar a transformaciones más significativas que simplemente eliminar algo. Es importante comprender que muchos procesos e ideas pueden ser complejos, pero si buscamos su esencia, será más fácil identificar lo superfluo. En definitiva, es importante eliminar información y acumular sabiduría, evolucionando de lo complicado a lo sencillo.

Persistir: Sigue sustrayendo. Sustraer es una manera de pensar. Debemos ser conscientes de que muchas veces las cosas tienden a acumularse y es necesario pensar en hacerlas más sencillas o viables porque la tendencia natural humana es de añadir. Si no se hace de manera deliberada lo normal es que acabemos buscando transformaciones aditivas. 

Desde aquí os animo a probarlo. Puede sonar contraintuitiva, pero esta idea de sustraer para encontrar mejores soluciones, o como elemento a considerar en la toma de decisiones, me parece particularmente relevante en un mundo cada vez más saturado de información, servicios, procesos y productos que complican lo sencillo. Especialmente ante la llegada de las inteligencias artificiales generativas que seguramente acentuarán nuestra tendencia a la adición y harán que las transformaciones sustractivas sean cada vez más necesarias.

Referencias:

Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). People systematically overlook subtractive changes. Nature, 592(7853), 258-261.

Klotz, L. (2021). Subtract: The untapped science of less. Flatiron Books.

Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea green publishing.

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Imagen Joe Fulgencio bajo licencia Unsplash