Seis factores que propician el aprendizaje emergente

En el mundo actual, tecnificado y sin fronteras, el aprendizaje emergente sucede en la intersección entre la experiencia humana, el conocimiento tácito, la tecnología, la colaboración, los desafíos complejos y novedosos y un contexto de incertidumbre y ambigüedad. Desde mi punto de vista, dejar espacio para el aprendizaje emergente es una de las condiciones para crear una organización próspera y antifrágil, capaz de florecer frente al cambio y la disrupción, y de abrazar el futuro que emerge. Sobre este tema del diseño de organizaciones como comunidades interconectadas para que se mantengan receptivas y resilientes he escrito anteriormente aquí y aquí.

Gracias al poder de las redes y las plataformas sociales, y a las posibilidades que ofrecen la tecnología móvil y la nube, las organizaciones distribuidas y sin fronteras pueden convertirse en plataformas para el aprendizaje emergente. Cuando se realiza y respalda plenamente, el aprendizaje emergente puede transformar una organización y hacerla ágil, adaptable y resiliente, así como receptiva, innovadora y evolutiva. El aprendizaje emergente es siempre contextual, colaborativo y va más allá de las normas del aprendizaje deliberado. Traspasa estructuras organizativas formales y silos, y conecta el conocimiento tácito y la experiencia colectiva en curso, creando una conciencia compartida entre todas las partes interesadas de avanzar hacia un propósito evolutivo más amplio.

¿En qué se diferencia del aprendizaje continuo?

Crear una cultura de aprendizaje continuo es algo que todas las organizaciones desean lograr. Sin embargo, no es lo mismo aprendizaje continuo que aprendizaje emergente:

El aprendizaje continuo, facilitado por la tecnología, la cooperación y la colaboración, mantiene a la organización eficiente para hacer sus negocios como de costumbre, desarrollar habilidades básicas y difundir mejores prácticas dentro de la organización. Es algo esencial para construir una organización sólida con un conjunto de conocimientos diverso, una cultura de intercambio y agilidad de aprendizaje. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el aprendizaje continuo no desafía los paradigmas existentes, ni exige cambiar de perspectiva, dos capacidades esenciales frente a lo desconocido.

Lo que sucede es que, cuando nos enfrentamos a la complejidad y la ambigüedad, aprender del pasado o continuar construyendo sobre el conocimiento existente no siempre funciona. El aprendizaje emergente requiere un enfoque diferente. Se trata de aprovechar lo aún desconocido y lo que todavía no se ha dicho, sentir lo que quiere nacer. Es un poco como ponerse un par diferente de lentes y ver el mundo de una manera muy distinta. Permitir el aprendizaje emergente requiere que las organizaciones cambien de una visión mecanicista del diseño organizativo a otra que entiende las organizaciones como sistemas vivos. He escrito sobre esto aquí.

¿Cuáles son las condiciones que propician el aprendizaje emergente?

Hay seis condiciones y prácticas básicas que pueden nutrir y apoyar el aprendizaje emergente en las organizaciones:

1. Detección y creación de sentido o significado

En un mundo complejo, profundamente conectado y en constante cambio, la creación de sentido o significado es una capacidad importante. Es una combinación de ver los detalles y el marco general, y conectar los puntos para identificar los patrones subyacentes. Las organizaciones que permiten que la información fluya libremente, independientemente de los puestos y el poder, crean de manera natural las condiciones para la construcción de sentido o significado, ya que la información es la energía que alimenta la creación de sentido. Tradicionalmente, la información se ha considerado una moneda de poder: los más poderosos tienen acceso a más información. Esto, naturalmente, restringe toda la toma de decisiones a la cúspide de la organización. La información se filtra y censura cada vez más a medida que desciende por la pirámide y pierde su significado y contexto generales. Esto no solo crea una laguna en la comprensión de las personas que trabajan en los niveles inferiores, sino que también supone una triste pérdida para la organización. La organización pierde la percepción de quienes están más cerca de los desafíos a los que se enfrenta, se vuelve menos responsiva y corre el riesgo de, eventualmente, quedarse obsoleta.

En un mundo VUCA, la creación de sentido es lo que mantiene viva y próspera a una organización. Cuando todas las personas en la organización tienen acceso a la información que fluye libremente, pueden interpretar, responder y generar una conciencia compartida del contexto y el ecosistema en que se mueven. La creación de sentido colectivo ayuda automáticamente a las personas a filtrar información innecesaria, que de otro modo habría desviado a la organización. Además, la confianza que supone compartir información genera lealtad, responsabilidad y compromiso, algo por lo que luchan la mayoría de las organizaciones hoy en día. En mi humilde opinión, sucede cuando las personas se involucran total e incondicionalmente, y son parte de un viaje compartido y con sentido. Es entonces cuando este significado compartido se convierte en la estrella polar que las personas usan para guiar sus decisiones, acciones y respuestas ante las situaciones que surgen.

De este modo, la creación de sentido es fundamental para el aprendizaje emergente. A medida que las personas y los equipos comienzan a ver esos patrones más amplios, se producen nuevos conocimientos y avances que conducen a un aprendizaje transformador. Cuando este tipo de aprendizaje se convierte en la norma, una organización no puede estancarse. Se mantiene en un estado de comunicación constante con su ecosistema, adaptándose y evolucionando al siguiente nivel. Como cualquier otro sistema vivo.

2. Conversaciones generativas

La importancia de este tipo de conversaciones no se puede enfatizar lo suficiente. Escribí sobre ello en mi artículo Reinventing Organizational Learning, donde propuse por primera vez la idea de pasar del aprendizaje deliberado al aprendizaje emergente para prosperar en un mundo VUCA. Otto Scharmer explica las conversaciones generativas en su marco de cuatro niveles de escucha que conducen a otros tantos niveles de conversación. Las organizaciones deben desarrollar la capacidad para tener conversaciones en las que personas y equipos “tengan espacio para que nazca algo nuevo”. Esto requiere alejarse por completo de todas las ideas preconcebidas, las viejas soluciones, la lógica del ayer y los patrones del pasado. Dejar en suspenso todo lo que creíamos saber. Solo desde la posición de escucharnos los unos a los otros, y de escuchar al contexto y a la información que fluye en el ecosistema con una mente abierta, un corazón abierto y una voluntad abierta, podemos descubrir lo que quiere emerger.

En mi humilde opinión, en un mundo VUCA, esta es una capacidad que las organizaciones y las personas ignoran bajo su propio riesgo. Y esto está estrechamente relacionado con la percepción y la creación de sentido que se produce como resultado de este tipo de conversaciones. Las organizaciones necesitan crear la cultura y el liderazgo facilitador necesarios para que tengan lugar esas conversaciones generativas.

3. Colaborar a través de la diversidad

Desafortunadamente, los seres humanos tienen una afinidad por la homofilia, una palabra elegante para expresar aquello de “Dios los cría y ellos se juntan”. Esto se ha vuelto cada vez más fácil con la tecnología ubicua gracias a la cual residimos felices en nuestras ‘cámaras de eco’ y ‘burbujas de confort’. Y este es también uno de los mayores obstáculos para el aprendizaje emergente, la creación de sentido, la capacidad de respuesta y la resiliencia. Si bien la diversidad y la inclusión están en las listas de cosas que “deben hacer” de todas las organizaciones, el tipo de colaboración al que me refiero es diferente. Se trata de unir deliberada y conscientemente diferentes voces, opiniones diversas, perspectivas variadas y visiones del mundo transculturales. Se trata de mantener un espacio para las paradojas y darles la bienvenida, adoptar la disonancia cognitiva, descartar la idea de que hay “una solución correcta” y explorar las diversas dimensiones de cualquier desafío o situación. Se trata de un liderazgo facilitador que no se deja influir por la voz más fuerte de la sala o la opinión de la mayoría, sino que presta la misma atención a esa voz tranquila que expresa una opinión diferente.

La tecnología, si se usa con sensibilidad y empatía, puede ser un gran puente que conecta a diversas personas de organizaciones remotas en todo el mundo. Plataformas como Zoom apoyan la construcción de comunidades, así como las sesiones de grupos pequeños, aunque aquí no escribiré sobre tecnología. Lo importante es respetar y abrazar verdaderamente la diversidad, no como un parámetro a cumplir, sino como una necesidad organizacional para evolucionar y prosperar. Aunque la colaboración también tiene matices. No se trata solo de juntarse para seguir un plan ya establecido. La colaboración va de unirse, dejando espacio para todas las diversas perspectivas y luego avanzar hacia lo mejor que surja de la manera más inclusiva, enfocada y viva posible.

4. Comodidad ante la incertidumbre y la ambigüedad

Incertidumbre y ambigüedad. En un mundo VUCA no podemos escaparnos de ninguna de las dos. Nunca lo sabremos todo, no tendremos toda la información, ni claridad total respecto a cualquier decisión que debamos tomar. Tendremos que construir el avión mientras volamos. Solo tenemos que desarrollar nuestra capacidad de mantener espacio para la ambigüedad. Aquí es donde la capacidad de acceder a una brújula interior se vuelve importante para las personas. Las organizaciones con un enfoque obsesivo en lo medible pierden conocimientos profundos que provienen de la intuición y el conocimiento interno de las personas. Además, en un mundo VUCA, lo obvio y medible a menudo puede engañarnos y hacer que nos enfoquemos en el problema equivocado. Es una combinación de creación de sentido y conocimiento interno lo que nos guía en la dirección correcta.

La capacidad de prosperar en la ambigüedad también trae consigo un elemento de juego. Los niños son los exploradores por excelencia de lo desconocido, y hacen descubrimientos encantadores a medida que fluyen con la vida. Perdemos esta capacidad a medida que crecemos y anhelamos la previsibilidad, los planes y los procesos. Sin embargo, si conseguimos aprender a dejar ir nuestros miedos, aunque sea por un corto tiempo, y a escuchar profundamente el contexto y a los demás (conversaciones generativas), permanecer en la ambigüedad y sentirla, gradualmente, el siguiente paso emergerá de la creación colectiva de sentido, que siempre será mucho más precisa de lo que podría haber sido cualquier acción planificada previamente.

Descarrilamos cuando, ante la incertidumbre, ignoramos toda la información que no confirma nuestras creencias, nos aferramos a lo que ya sabemos y actuamos de acuerdo con nuestros viejos hábitos. Es por eso que aprender a aprovechar el futuro emergente es tan crucial si realmente queremos marcar una diferencia. La Teoría U de Otto Scharmer y Presencing Institute – Aprender del futuro a medida que este emerge, es uno de esos procesos facilitados que ayuda a las personas y equipos a trabajar con las posibilidades futuras emergentes.

5. Pensamiento sistémico

Como escribió Donella Meadows en su libro, Thinking in Systems:

Piensas que porque entiendes lo que es “uno” debes entender lo que es “dos”, ya que uno y uno son dos. Sin embargo, olvidas que también debes entender qué significa “y”.

El pensamiento sistémico es una habilidad imprescindible en el mundo complejo, cambiante y no lineal de hoy, donde todo está interconectado y es interdependiente. Interiorizar y asimilar estos dos aspectos es necesario para desarrollar nuestra capacidad. Cuando intentamos encontrar soluciones a problemas individuales, siempre terminamos creando problemas en otras partes de los sistemas. En consecuencia, el pensamiento sistémico requiere que cambiemos de una cosmovisión reduccionista, centrada en diseccionar y analizar, a una visión holística en la que retrocedemos para ver la red de patrones que se conectan. No podemos entender un sistema centrándonos en sus elementos individuales porque el conjunto se comportará de manera muy diferente. Por lo tanto, hablamos de una habilidad que está estrechamente relacionada con la creación de sentido o significado. De hecho, si un individuo o un equipo desarrollan la capacidad de dar sentido y abrazar el futuro emergente, están practicando el pensamiento sistémico. En este enlace encontraréis un gran artículo sobre herramientas para pensadores sistémicos: los 6 conceptos fundamentales del pensamiento sistémico.

6. Prácticas reflexivas

Wikipedia define la práctica reflexiva como “la capacidad de reflexionar sobre las acciones de uno para participar en un proceso de aprendizaje continuo”. Ampliaré esto un poco más:

Como individuos, la mayoría de nosotros tenemos alguna forma de práctica reflexiva, ya sea escribir un diario, meditación, visualización creativa, paseos solitarios en la naturaleza o lo que sea que funcione para nosotros. A nivel organizacional, a menudo restringimos las prácticas reflexivas a “proyectar retrospectivas” y todavía no hemos inculcado las prácticas más profundas de reflexionar también sobre las condiciones internas. Esto incluiría no solo mirar hacia atrás, a las acciones pasadas y ver lo que funcionó o no, sino también contemplar conscientemente las emociones, la calidad de las experiencias, las relaciones y el flujo de energía en general. Las prácticas de reflexión colectiva pueden facilitarse mediante procesos como el enfoque del círculo de confianza diseñado por Parker Palmer.

Como grupos o equipos, especialmente en el contexto de las organizaciones, nos enfocamos en hacer, en tareas, en metas, en plazos. Todos ellos están orientados hacia el exterior mientras ignoramos nuestro mundo interior. Al centrarnos en lo que hay que hacer, ignoramos cómo se hacen las cosas. Sin embargo, es el “cómo” lo que crea el movimiento de la energía, la alegría de avanzar hacia un propósito común, el flujo que surge cuando un equipo opera sin problemas. Este tipo de experiencias no es común, pero cuando los equipos invierten tiempo juntos en prácticas reflexivas, crean un sentido más fuerte de unidad, de conciencia compartida, y pueden abrazar con confianza el futuro emergente. Desarrollan la capacidad de dejar espacio para lo que quiere manifestarse a través de ellos: una experiencia verdaderamente co-creativa.

Por todo esto, a medida que las organizaciones luchan contra el mundo VUCA que las rodea, fomentar las condiciones para el aprendizaje emergente puede ser una forma de prosperar y ser regenerativos frente al caos. De hecho, a través del aprendizaje emergente, el caos puede convertirse en un socio para la transformación.

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Profesional certificada en desarrollo organizativo, formadora, facilitadora, arquitecta de aprendizaje y desarrollo y diseñadora instruccional con más de 18 años de experiencia en organizaciones diversas, fluidas y distribuidas a nivel mundial, Sahana Chattopadhyay trabaja en la intersección entre tecnología, potencial humano, aprendizaje organizativo, complejidad y emergencia.