Seguridad psicológica: un preciado tesoro en tiempos turbulentos

En 2012, tras el éxito del Proyecto Oxígeno, en el que estudiaron las características que definen a un gran mánager, los analistas del equipo de People Analytics de Google decidieron utilizar un método similar para descubrir los secretos de los equipos más efectivos del gigante digital. El proyecto fue bautizado como Proyecto Aristóteles en referencia a la idea de Aristóteles de que «el todo es mayor que la suma de las partes».

Para encontrar esa combinación perfecta de habilidades, competencias y perfiles que definen a un equipo de alto rendimiento, Google reclutó estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros.

En dos años, revisaron las investigaciones realizadas por la academia sobre este tema, estudiaron la actividad de 180 equipos de Google, realizaron más de 200 entrevistas y analizaron más de 250 atributos diferentes. 

Descubrieron que no importaban tanto las características individuales de las personas que trabajaban en los equipos, sino que lo más importante era como cada equipo trabajaba en conjunto.

Concretamente, el equipo de People Analytics de Google encontró que para que un equipo funcione eficazmente es importante que sus miembros entiendan como su trabajo contribuye a que la organización consiga sus objetivos.

También detectaron que es importante que los miembros del equipo encuentren un propósito (un ‘para qué’) en su trabajo, ya sea seguridad financiera, un apoyo a sus familias, o una misión más trascendente.

Además, en los equipos más eficaces, las personas entienden qué es lo que se espera de ellas, y cuales son las consecuencias de su desempeño.

Asimismo, las personas en esos equipos no eluden sus responsabilidades, y saben que pueden contar las unas con las otras para hacer un trabajo de calidad en el tiempo previsto.

El factor que más influye en la efectividad de los equipos es la denominada ‘seguridad psicológica’: la creencia de que el equipo es un lugar seguro para correr ciertos riesgos.

No obstante, los analistas de Google descubrieron que el factor que más influye en la efectividad de los equipos es la denominada ‘seguridad psicológica’: la creencia de que el equipo es un lugar seguro para correr ciertos riesgos. La certeza de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea. 

Sin duda, esta idea de la ‘seguridad psicológica’ es un concepto muy sugerente. Prueba de ello es que, posteriormente al proyecto de Google, la importancia de la seguridad psicológica para la efectividad de equipos y organizaciones ha sido reafirmada desde diferentes perspectivas por distintos autores.

Daniel Coyle, en su libro The Culture Code (2018), argumenta que las tres características que diferencian a los grupos exitosos son que a) construyen seguridad, b) comparten su vulnerabilidad y c) establecen un propósito. Es decir, según Coyle, dos de las tres características que identifican a un grupo de éxito apuntan directamente a la idea de ‘seguridad psicológica’.

Por lo que se refiere a como se construye la seguridad, Coyle explica que, cuando trabajamos en grupo, nuestra amígdala recibe constantemente señales que nos indican si existe una posibilidad de conexión segura con otros miembros del grupo. Son señales breves, prácticamente inconscientes, que determinan nuestros comportamientos sociales más que el contenido explícito que suelen comunicar las empresas para que los miembros de un grupo se animen a proponer mejoras o a informar de errores sin temor a las consecuencias. 

(Por cierto, Coyle aclara que no debemos confundir seguridad psicológica con una cultura poco exigente, ya que, en la mayoría de los casos analizados, se trata de culturas más orientadas a conseguir resolver problemas en equipo que a la ‘felicidad’ de sus miembros, y esto implica momentos de feedback franco y sin edulcorar cuando no se cumplen los objetivos).

Respecto a la idea de ‘compartir vulnerabilidades’, Coyle argumenta que cuando los miembros de un equipo reconocen sus vulnerabilidades aumenta su cohesión. También explica que la vulnerabilidad no se comparte una vez que se logran relaciones de confianza, como puede parecer, sino que funciona justo al revés: las muestras de vulnerabilidad son las que construyen la confianza entre los miembros del equipo.

El valor de estos entornos organizativos psicológicamente seguros, donde las personas asumen riesgos y comparten sus vulnerabilidades, también subyace en el libro de Brené Brown Dare to Lead (2018). En este libro, a partir de una definición de líder como “la persona que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en personas y procesos, y que tiene la valentía de desarrollar ese potencial”, la autora llega a la conclusión de que “son necesarios más líderes valientes y más culturas de la valentía”.

Brown identifica el miedo como la emoción más problemática y como el centro de la mayoría de los conflictos culturales y en el entorno laboral. Por este motivo, opina que es importante trabajar la autocompasión y tener paciencia con nosotros mismos a la hora de liderar. Asimismo, argumenta que no es posible ejercer un liderazgo valiente sin resonar con la vulnerabilidad, y si no escuchamos con la misma pasión con la que queremos ser escuchados.

Con comportamientos de blindaje como culpar, avergonzar, cinismo, perfeccionismo y estoicismo emocional no podemos esperar un trabajo innovador en un momento en que lo necesitamos más que nunca.

Para Brown las buenas noticias son que la valentía es contagiosa. No obstante, para ello los líderes deben cultivar una cultura donde el trabajo valiente y las conversaciones difíciles y ‘de corazón’ sean lo previsto, y las armaduras no sean necesarias ni recompensadas. Entre otros motivos, argumenta la autora, porque con comportamientos de blindaje como culpar, avergonzar, cinismo, perfeccionismo y estoicismo emocional no podemos esperar un trabajo innovador en un momento en que lo necesitamos más que nunca.

Más recientemente, Amy C. Edmondson, en su libro The Fearless Organization (2019), evidencia como un nivel elevado de ‘seguridad psicológica’ tiene consecuencias buenas para las organizaciones. Por ejemplo, los errores se reportan más rápido, por lo que se pueden corregir antes, se posibilita una coordinación “sin vergüenza” entre grupos y departamentos, y no hay miedo a compartir ideas innovadoras y disruptivas, lo que supone una fuente crucial de creación de valor en un mundo complejo y cambiante.

A un nivel más práctico, Edmondson presenta en este libro un ‘marco’ para construir organizaciones sin miedo. Los líderes inician el proceso enmarcando el trabajo, estableciendo expectativas y estándares, y enfatizando cuál es el propósito de la organización. El objetivo de esta fase es construir significados y expectativas compartidas. 

En segundo lugar, los líderes tienen que invitar a la participación y conseguir que las personas entiendan que su punto de vista es bienvenido. Para ello, los líderes tendrán que demostrar humildad situacional, preguntar, escuchar y establecer estructuras y procesos que faciliten la participación de los miembros de la organización. 

En tercer lugar, para conseguir que la organización se oriente al aprendizaje continuo, los líderes necesitan responder de forma productiva, expresando aprecio, reconociendo, agradeciendo, desestigmatizando fallos, ofreciendo ayuda, y también penalizado las violaciones claras de los límites que se hayan establecido.

Podríamos acabar este repaso a la literatura sobre el valor de la seguridad psicológica en las organizaciones con el último libro de Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety donde, también con un enfoque muy práctico, el autor explica cómo cuando los líderes cultivan la seguridad psicológica (para lo cual podrían seguir el marco que propone Edmondson) los equipos y las organizaciones evolucionan a través de cuatro etapas sucesivas en las que, primero, las personas se sienten incluidas y aceptadas, en segundo lugar se sienten seguras para aprender, en tercer lugar se sienten seguras para contribuir y, finalmente, se sienten suficientemente seguras para desafiar el statu quo sin miedo a ser marginadas, avergonzadas o castigadas.

En conclusión, todo apunta a que la seguridad psicológica es un pilar fundamental de la efectividad de organizaciones y equipos en un momento en el que el mundo cambia muy rápido. En este contexto, las empresas necesitan convertir a una proporción mayor de sus personas en ‘sensores’, capaces de detectar con rapidez oportunidades y amenazas, y en ‘neuronas’ de un cerebro colectivo capaz de imaginar respuestas innovadoras ante situaciones sin precedentes. Y para ello las personas necesitan atreverse a hablar. 

Sin embargo, la realidad de muchas empresas es muy distinta. En muchas empresas las personas no sienten esa seguridad psicológica. Amy Edmondson se refiere a ello como una ‘epidemia de silencio’. 

¿A qué se debe esto? 

El ‘barómetro de la confianza’ de Edelman, publicado en enero, nos revelaba que el 83% de las personas tiene miedo a perder su trabajo.

El gran problema es que la gente tiene mucho miedo. El ‘barómetro de la confianza’ de Edelman, publicado en enero, nos revelaba que el 83% de las personas tiene miedo a perder su trabajo. Entre los motivos de ese miedo los participantes en ese estudio destacan el auge del trabajo independiente / ‘gig economy’, una posible recesión económica, su falta de capacitación para adaptarse a las nuevas demandas de sus empleadores, la competencia de empresas extranjeras con menores costes laborales, la competencia de inmigrantes dispuestos a trabajar por menos, la automatización del trabajo, y el riesgo de que la empresa decida trasladar su actividad a otro país.

El trabajo de campo para elaborar el informe de Edelman se llevó a cabo entre el 19 de octubre y el 18 de noviembre de 2019, antes de que la mayoría conociésemos de la existencia del covid-19. Ahora imaginemos que hacemos esa misma pregunta hoy. ¿Qué resultados obtendríamos? 

Es verdad que la crisis del coronavirus puede atenuar algunos de esos riesgos, como que las empresas decidan deslocalizar parte de su producción, o la competencia de inmigrantes, mucho menor en un contexto en que las fronteras pueden continuar cerradas durante algún tiempo. Sin embargo, las previsiones acerca del impacto de la pandemia en el mercado de trabajo son demoledoras. A nivel mundial, la OIT prevé que la crisis del coronavirus hará desaparecer 6,7 por ciento de las horas de trabajo en el segundo trimestre de 2020, lo que equivale a 195 millones de trabajadores a tiempo completo, y advierte que aproximadamente 1.250 millones de personas trabajan en sectores que corren riesgo de sufrir un impacto particularmente “drástico y devastador” a consecuencia de esta crisis.

En pocas palabras este es uno de los mayores desafíos a los que se van a tener que enfrentar los líderes de muchas empresas en las próximas semanas y meses. Gestionar ese mayor miedo de sus personas a perder su empleo en un contexto en que las empresas necesitan más que nunca cultivar un entorno de seguridad psicológica para conseguir las nuevas ideas y la agilidad que les permitirá sobrevivir en un futuro muy difícil de prever.

Referencias

Brown, Brené. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Penguin Random House. 

Clark, Timothy R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation.

Coyle, Daniel. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Bantam Press.

Edmondson, Amy C. (2019). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley & Sons.

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Photo Toa Heftiba

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