RRHH en la escalera de Hayakawa: por qué necesitamos elevar la perspectiva

Samuel Ichiye Hayakawa (1906 – 1992) fue un lingüista y político estadounidense de origen japonés. Presidió la San Francisco State University, y fue senador por el estado de California, pero sobre todo es conocido por sus trabajos en el campo de la semántica, en los que principalmente exploró la relación entre lenguaje y pensamiento.

De entre sus muchas ideas, encuentro muy sugerente la “escalera de la abstracción” (Ladder of abstraction) que plantea en su libro Language in Action (1939). Se trata de un modelo conceptual que ilustra, usando como metáfora una escalera con varios peldaños, como el lenguaje y el razonamiento se pueden mover entre un mayor nivel de concreción y una mayor abstracción. En la parte baja de esa “escalera” se situaría el dominio del lenguaje específico y de las descripciones detalladas y tangibles, mientras que la parte alta representaría el dominio de los grandes conceptos y el lenguaje abstracto.

A modo de ejemplo, Hayakawa explicaba que la parte baja de la escalera sería el nivel en el que hablaríamos sobre una de sus vacas llamada “Bessie”, en la parte media hablaríamos de las vacas en general, y en la parte alta hablaríamos de ganadería, el sector primario o de la economía en su conjunto.

Hayakawa argumentaba que la habilidad de subir y bajar por esa escalera de la abstracción es esencial para una comunicación efectiva, ya que esto facilita la conexión de los detalles concretos con ideas de mayor nivel y viceversa. Por el contrario, si nos movemos en exceso en uno de los dos extremos, ya sea utilizando demasiados conceptos abstractos o moviéndonos siempre en el plano de los casos y detalles concretos, esto puede limitar el entendimiento de las ideas que queremos transmitir a nuestros interlocutores.

Con el tiempo, el uso de este modelo se ha extendido a otros ámbitos diferentes al de la comunicación. Uno de ellos es la creatividad y la resolución de problemas. En este campo, la escalera de Hayakawa puede favorecer el pensamiento flexible, y ayudarnos a movernos de forma deliberada entre el “por qué”, el “qué” y el “cómo” de los problemas que tratamos de resolver, a cambiar de perspectiva y a encontrar el nivel correcto desde el que analizar los retos y oportunidades a que nos enfrentamos.

Este modelo puede ser particularmente útil para los líderes de las empresas en un escenario complejo y turbulento donde a menudo se encuentran con desafíos que requieren algo más que respuestas inmediatas. En este contexto, la capacidad de pensar de manera flexible, adoptando diferentes perspectivas y navegando entre distintos niveles de abstracción, se ha convertido en una habilidad clave para tomar decisiones efectivas.

En el fondo, se trata de hacernos primero las preguntas correctas para poder elegir mejor las soluciones prácticas. Si tomamos como punto de partida un desafío o problema que tratamos de resolver o un proyecto que queremos ejecutar en un momento dado, descender en la escalera de la abstracción nos puede ayudar a anticipar la red de obstáculos con que nos podemos encontrar cuando ejecutemos ese proyecto. Para ello deberemos preguntarnos qué es lo que nos impide hacer lo que queremos hacer para luego preguntarnos qué es lo que nos impide actuar sobre cada uno de esos obstáculos. Imaginemos que mi proyecto es correr una maratón. ¿Qué me impide correr esa prueba? Imaginemos que mi respuesta es “necesito entrenar más”. En este caso la siguiente pregunta debería ser: “¿qué me impide entrenar más?”. Si la respuesta ahora fuese: “no puedo entrenar más, porque no tengo tiempo”, la siguiente pregunta sería “qué me impide disponer de más tiempo”, y así sucesivamente hasta mapear todos los obstáculos que eventualmente pueden dificultar la consecución de mi objetivo.

En cambio, ascender en la escalera de Hayakawa nos permite reflexionar sobre los “porqués” de las tareas o proyectos que tenemos entre manos y posiblemente darnos cuenta de que nuestra idea inicial no es la única respuesta posible. Volviendo a nuestro ejemplo, si subimos hacia mayores niveles de abstracción, la primera pregunta sería “¿por qué quiero correr una maratón?”. Las respuestas pueden ser muy variadas. Una podría ser: “porque eso mejora mi currículum”, y esto podría llevarnos a pensar que puede haber otras alternativas para mejorar nuestro currículum aparte de correr una maratón. Aunque lo bueno es seguir subiendo por la escalera en busca de nuestros porqués últimos. Si ahora nos preguntásemos “¿por qué quiero mejorar mi currículum?”, nuestra respuesta podría ser: “porque siento que mi empleo está en riesgo”. Y a partir de esta respuesta podríamos seguir subiendo…

El caso es que cuando observo cómo los líderes de RRHH reaccionan ante los desafíos que se encuentran en sus trabajos, me da la sensación de que muchos tienen una querencia natural por los peldaños más bajos de la escalera de Hayakawa, y que es en esta zona donde se sienten particularmente cómodos. Esto hace que, tras identificar un problema, se orienten rápidamente hacia el desarrollo y ejecución de soluciones concretas, en lugar de detenerse primero a reflexionar sobre ese contexto más amplio y explorar esos porqués más elevados que les permitirían enfrentarse a esos retos desde una perspectiva más estratégica.

Por ejemplo, en muchas empresas los equipos de RRHH se ven sobrepasados por una avalancha de consultas repetitivas de los empleados sobre políticas de gestión de personas, nóminas, beneficios y soporte técnico, lo que con frecuencia provoca respuestas lentas y frustra a los empleados. Ante esta situación, teniendo en cuenta lo que escuchan en eventos y encuentran en internet, hay directivos de la función que deciden implantar un chatbot de atención a empleados impulsado por inteligencia artificial, y a partir de ahí todo el foco se pone en detalles prácticos: evaluar posibles herramientas, la integración del chatbot con sistemas existentes, entrenarlo con documentos de preguntas frecuentes y definir KPIs centrados en la rapidez y precisión de las respuestas…

Una vía alternativa habría sido subir por la escalera de la abstracción y preguntarnos en primer lugar por qué las personas de la organización hacen tantas preguntas. A lo mejor los empleados preguntan tanto porque les es difícil acceder por sí mismos a la información que necesitan. Y, siguiendo con la indagación, puede que nos encontrásemos con que a los empleados les resulta difícil acceder por sí mismos a la información porque los sistemas de la empresa están fragmentados y ofrecen una experiencia de usuario confusa, o debido a que los contenidos están redactados en un lenguaje difícil de entender para un empleados promedio.

Si hiciésemos esto, podríamos abordar la situación desde su origen: mejorar la experiencia general del empleado con información clara y accesible. Por ejemplo, creando una base de conocimiento redactada en lenguaje sencillo y amigable, optimizando el portal interno de la empresa para facilitar la búsqueda y navegación, y quizá reservando el chatbot de inteligencia artificial únicamente para preguntas más complejas que no puedan resolverse fácilmente mediante autoservicio. O incluso descartando la idea original ahora que los empleados no necesitan hacer tantas preguntas…

Existen sesgos que explican por qué solemos enfocarnos rápidamente en la ejecución, en lugar de detenernos primero a reflexionar sobre el contexto más amplio. Por ejemplo el sesgo hacia la acción, que nos hace sentirnos productivos al resolver problemas concretos, aunque estos no tengan una relevancia estratégica real; la miopía táctica, consecuencia de una formación orientada a la resolución de problemas y no tanto a la formulación de hipótesis que hace que asumamos automáticamente que el problema ya está bien planteado; o la propia presión por completar tareas rápidamente que nos impide, muchas veces, detenernos a analizar por qué las estamos realizando realmente. Pero precisamente es debido a estas tendencias por lo que creo que la escalera de la abstracción de Hayakawa es un modelo que nos puede ayudar mucho a abordar los desafíos a que nos enfrentamos desde una óptica más elevada en un momento en el que, tal como argumento en mi último libro “Recursos Humanos: ¿dónde estamos? ¿adónde vamos?” (Libros de Cabecera, 2025), los profesionales de la función de Personas, empezando por sus líderes, necesitan más que nunca parar y pensar.

Si resistimos esa urgencia de resolver problemas, damos un paso atrás y nos elevamos en la escalera de la abstracción obtendremos una visión más amplia de la situación e identificaremos patrones y conexiones que de otra manera podríamos perder de vista. Y lo más importante: tendremos más probabilidades de dar con nuevas vías de acción que aporten más valor a nuestra organización que las que habíamos originalmente considerado.

Puede que la solución que necesitamos se encuentre unos peldaños más arriba de lo que imaginamos.

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Foto de Jilbert Ebrahimi en Unsplash