Reinventar las organizaciones

David Martí, gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona, me contactó para pedirme que le echara una mano en difundir un libro que le había impresionado tanto que había buscado un editor que lo tradujera al castellano.  Se trata de ‘Reinventar las organizaciones’ de Frederic Laloux. 

Pues bien, después de leerlo de un tirón, estoy más que de acuerdo con la entusiasta recomendación de David: Hay libros que te dejan indiferente, otros que te aportan algunas cosas nuevas y unos pocos, como en este caso, que aportan un marco conceptual que permite descubrir el bosque que forman los árboles a los que dedicamos nuestra atención en el día a día.

Frederic Laloux hace precisamente eso en este libro: Aporta un ‘mapa’ para entender la evolución de las organizaciones, analizando los paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar, con el objetivo de investigar si es posible ‘crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano’ y abandonar así el letargo que significa para una gran mayoría de personas el trabajo hoy en día.  Lo hace además con el suficiente nivel de profundidad y tras documentarse ‘en el terreno’,  analizando un grupo de organizaciones que ya están experimentando con nuevas maneras de hacer.

Como los buenos modelos, usa un visual ‘código de colores’  y metáforas para situar el grado de desarrollo de las organizaciones, que evolucionarían en paralelo al momento histórico de la humanidad. 

Como aperitivo a la lectura del libro, hago aquí un pequeño resumen de la evolución que plantea:

Organizaciones ROJAS

Corresponden a las primeras formas de organización de la historia, surgidas del mundo tribal (hace unos 10.000 años), que incorporaron como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia. Altamente reactivas y con el foco al corto plazo. La metáfora para describirlas sería una manada de lobos y los ejemplos actuales serían, por suerte, escasos y en los límites del sistema como la Mafia o las pandillas callejeras.

Organizaciones ÁMBAR

Con la llegada de la agricultura y las civilizaciones, y por tanto de un nivel de consciencia más complejo, aparece la visión a largo plazo, las instituciones y las burocracias organizadas. Con ellas, aparece la jerarquía en forma de pirámide con unos roles formales muy marcados y procesos replicables. Estas organizaciones pueden ser mucho más grandes y durar mucho más en el tiempo que las Rojas. Los ejemplos actuales más paradigmáticos serían el Ejército o la Iglesia.

Organizaciones NARANJA

Con la Ilustración y la Revolución Industrial, el mundo empezó a verse como un complicado mecanismo de relojería que podía entenderse y adaptarse a nuestras necesidades. Armada con este nuevo paradigma, y a través de la ciencia y la innovación, la humanidad ha logrado un nivel de prosperidad sin precedentes.

Este, dice Laloux,  es el paradigma en que la mayoría de las organizaciones actuales operan hoy en día.

Aquí se entiende la organización como una máquina. La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la moral para la toma de decisiones (“es bueno si funciona”). La visión es profundamente materialista (“más es mejor”).

En este estado, en el que ya se cuestiona el ‘status quo’ y se valora la innovación, aparecen los procesos transversales y los proyectos. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinares, etc.

Aparece aquí también el cambio de una jerarquía simple de ‘ordeno y mando’ hacia un nivel más alto de delegación representada por el binomio ‘predicción y control’ de la planificación estratégica, los ciclos presupuestarios anuales, cuadros de mando y evaluaciones de desempeño. Al liderazgo no le importa mucho cómo se logren los objetivos mientras se alcancen.

Aparece el concepto de la meritocracia (siguiendo con el paradigma de ‘es bueno si funciona’) según la cual todo el mundo debería poder desarrollar su talento apoyado, como dice Laloux, por un “arsenal de procesos y prácticas de los recursos humanos modernos”.

El autor admite que estas organizaciones han permitido abordar tareas de una complejidad mayor, pero han traído también sus ‘sombras’ como la codicia, el vacío vital en el trabajo y los impactos en el entorno derivados de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el crecimiento (“lo que en medicina se llamaría cáncer”, dice Laloux).

Organizaciones VERDES

A finales del siglo XX, con la revolución contracultural de los 60-70, gana peso un paradigma más sensible (Verde), que busca la justicia, la igualdad y la cooperación. Se valoran más las relaciones que los puros resultados. La metáfora que aplica es ver la organización como una familia.

En las organizaciones ‘verdes’ se valora la cultura y los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente, y aumentan las inversiones en formación,  las evaluaciones 360 o las encuestas de clima laboral.

Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento, acercando la toma de decisiones a las personas que están ‘al pie del cañón’, por lo que los líderes pasan a ser ‘líderes servidores’ que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo.

Otro avance es la perspectiva que admite que las empresas no únicamente deben responder ante sus accionistas sino ante  múltiples grupos de interés (stakeholders) como los empleados, los proveedores y la sociedad en general. Aparece el concepto de Responsabilidad Social inseparable de la manera de entender los negocios.

En este paradigma se encontrarían organizaciones sin afán de lucro, pero también está cobrando fuerza en compañías exitosas como Southwest Airlines o Ben & Jerry’s.

Organizaciones TEAL 

Este sería el estadio más avanzado de las organizaciones actuales y el que quizá permite dar la mejor respuesta hasta el momento al objetivo primordial de “construir organizaciones que permitan el desarrollo máximo del potencial de las personas”.

En la versión en castellano se ha optado por no traducir la palabra “Teal” (verde-azulado/’turquesa oscuro’ en inglés) por tratarse de una palabra que cada vez suena más en el ámbito del management.

En las organizaciones “Teal”, la metáfora es entender la organización como un ser vivo, un sistema complejo que despliega su potencial de manera orgánica.

En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito evolutivo propio basado en su potencial que los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se gestiona, sucede naturalmente.

Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas, frente al miedo y las debilidades. 

Las personas son contempladas en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar las emociones y aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su verdadera capacidad de desarrollarse (“invitar a nuestra humanidad al trabajo”). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

La pirámide deja paso a una red de equipos auto-gestionados

En estas organizaciones se va más allá del empoderamiento, apostando directamente por una autogestión basada en relaciones entre iguales, reduciendo e incluso eliminando la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide deja paso a una red de equipos auto-gestionados.

En el libro se explican los casos de organizaciones de multitud de sectores y diversidad de tamaños que ya se han adentrado en este nuevo paradigma, como por ejemplo Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg, Valve, Patagonia o Holacracy (que ha ‘empaquetado’ su modelo de gestión para que otras organizaciones puedan aplicarlo).

El camino hacia el TEAL

Es importante la advertencia de Laloux de que, como en cualquier modelo (al fin y al cabo son simplificaciones), ninguna organización ni persona opera al 100% desde uno solo de los paradigmas.

Laloux cree en el poder del ‘entorno’ para crear una cultura: No se trata de convencer a la gente, sino de implantar sistemas y procesos que anclen realmente esta nueva manera de trabajar (lo que Brian Robertson de Holacracy llama ‘cambiar el sistema operativo’).

En el libro, se tratan con detalle multitud de ejemplos de las distintas prácticas que permiten ‘implantar’ una organización Teal y los pasos recomendados para abordar la transformación, pero advierte que el principal requisito es el compromiso sincero de su Alta Dirección (CEO y propiedad) sin el cual, dice Laloux, no vale la pena el esfuerzo (aunque siempre se puede trabajar en una desarrollar una ‘forma más saludable’ del paradigma presente en la organización).

Teniendo en cuenta esto, además de ser lectura obligada para los que nos dedicamos a esto de la gestión de personas, espero que este libro llegue a muchos de los que mandan de verdad. Ellos han de dar el primer paso, difícil, de ceder su propia autoridad hacia la autogestión que implica Teal.

El gesto de David Martí de impulsar su traducción al castellano es un gran paso en esta dirección. Desde aquí, mi agradecimiento.