¿Qué valor aportan los mandos intermedios en la era de la IA?

Los mandos intermedios de muchas compañías se sienten atrapados en una posición incómoda que afecta negativamente a su desempeño. En la edición de 2022 del Work Trend Index Report de Microsoft descubríamos que más de la mitad de los managers opinan que los líderes de sus empresas están desconectados de las expectativas de sus trabajadores (cuando esto, en principio, debería ser una de las responsabilidades de esos mismos managers), mientras que tres de cada cuatro sienten que carecen de la influencia y recursos necesarios para realizar cambios en nombre de sus equipos. Es más, muchos consideran que tienen menos poder y control sobre su trabajo que las personas que les reportan. Además, la mayoría no se sienten suficientemente reconocidos.

Esta situación afecta a la salud mental de muchos de esos managers y a su vínculo con sus empleadores. Un reciente estudio conjunto del UKG Workforce Institute y Workplace Intelligence confirma que, con frecuencia, los mandos intermedios de las empresas no solo se sienten más estresados que sus colaboradores, sino también más estresados que los altos ejecutivos de sus compañías. Según este mismo estudio, uno de cada cuatro mandos intermedios se siente “quemado” en su trabajo “a menudo” o “siempre”, mientras que el 46% declara que es probable que abandone su trabajo en los próximos 12 meses como consecuencia del estrés laboral que sufre.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Si miramos hacia atrás, nos encontramos con que la manera en que muchas empresas han implementado ciertas prácticas de gestión ha acabado limitando la capacidad de sus managers para contribuir al éxito de la organización, cuando no los han convertido en un lastre. Con frecuencia, los mandos intermedios han sido víctimas de los proyectos que han llevado a cabo muchas empresas para “aplanar” sus estructuras, guiadas por la creencia de que, a medida que las máquinas y los algoritmos son capaces de hacer muchas de las tareas de programación y control del trabajo a las que tradicionalmente los managers han dedicado su tiempo, algunas de estas posiciones se convierten en un coste del que se puede prescindir.

En otras ocasiones, el problema radica en que muchas de esas posiciones intermedias se han cubierto con personas que ni estaban preparadas ni deseaban ocupar esos puestos. A pesar de que cada vez son más las empresas que contemplan trayectorias de carrera para especialistas, que permiten a estas personas prosperar profesional (y salarialmente) sin necesidad de “ascender” a un rol de gestión de equipos, todavía son muchos los managers que están en estos puestos porque en su momento ese ascenso a un puesto “de mando” era la única herramienta de la que disponía su empresa para reconocerle económicamente sus méritos.

En relación con el punto anterior, una práctica concreta que ha perjudicado el desempeño de muchos mandos intermedios es el modelo de jugador-entrenador (player-coach) al que dediqué este artículo hace la friolera de 17 años. En las empresas que siguen este modelo, los managers, además de su rol de gestión de equipos, son responsables de realizar una contribución individual dentro de su ámbito de especialidad. En teoría puede sonar bien (se aprovecha el conocimiento anterior del nuevo manager, es una manera de contener los costes de personal, etc.). Sin embargo, en la práctica no siempre resulta fácil dividirse entre dos roles tan diferentes, y menos hacer bien ambas cosas.

Encima, en muchas organizaciones la estandarización y burocratización de procesos ha llevado a un aumento de la carga administrativa que soportan los managers, así como una pérdida de autonomía que limita su capacidad para buscar soluciones adaptadas a la realidad de sus equipos y los lleva a actuar como meros box-checkers.

Por si todo esto fuera poco, la generalización del trabajo remoto / híbrido ha sido la guinda en el pastel. Conocemos casos de mandos intermedios que, ante el vértigo que les producía perder de vista a sus colaboradores, rellenaban sus agendas de videollamadas y reuniones sin sentido, en parte para controlar a sus equipos, pero también para tener ellos mismos algo que hacer. De hecho, los propios managers han sido con frecuencia las primeras víctimas de la “paranoia de la productividad”, fenómeno al que el año pasado dedicamos este artículo.

Y, por supuesto, no nos podemos olvidar de la falta de formación de calidad que sufren los managers de algunas empresas que, una vez que son ascendidos, son abandonados a su suerte, a menudo con la excusa que como mejor se aprende a gestionar personas es con la práctica del día a día.

¿Qué podemos hacer para romper con estas dinámicas?

Entre lo que he leído últimamente sobre este tema, me parece muy sugerente la hoja de ruta para llevar a los mandos intermedios al lugar desde el que pueden aportar más valor a sus organizaciones que Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field, todos ellos socios de McKinsey & Co., proponen en su reciente libro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (2023). 

Para los autores de esta obra, el éxito de los mandos intermedios o managers comienza con los altos directivos de la empresa. Para empezar, estos necesitan comprender algo muy básico: que los mandos intermedios son quienes gestionan el activo más complejo de la organización (sus personas). También deben entender que, si quieren empoderar a sus managers para que puedan convertirse en los coaches, conectores, imanes de talento y navegadores que sus empresas necesitan para hacer frente a los desafíos que surgen en el cambio de era que estamos viviendo, primero ellos mismos necesitan repensar a qué tipo de tareas dedican su tiempo, qué tipo de cosas piden a sus managers y, en definitiva, qué ejemplo proyectan.

Asimismo, los dirigentes de las empresas necesitan cambiar la narrativa dominante y dejar de presentar los roles de manager como una “estación de paso” entre los trabajos de especialista y los de alta dirección. Lo mismo que en muchas empresas se han creado trayectorias de carrera específicas para sus profesionales y técnicos especialistas, deberían considerar a los managers como una profesión en sí misma, e idear fórmulas para que los managers que destacan como gestores de personas puedan crecer profesional y salarialmente sin necesidad de ascender a puestos de alta dirección para los que puede que no estén suficientemente capacitados (y en muchos casos ni siquiera interesados).

Los dirigentes empresariales tienen que introducir cambios en el diseño del trabajo de unos managers a quienes les falta tiempo, recursos y autonomía para llevar a cabo la actividad más crítica para cualquier organización: gestionar sus personas. Necesitan proporcionarles entrenamiento y tiempo para que puedan actuar como coaches de sus equipos. Deben tener presente que los managers son unos actores fundamentales para atraer y vincular a los profesionales que la empresa necesita, en particular en un escenario de escasez de trabajadores cualificados y “guerra por el talento”, como el que hoy en día experimentan las empresas de muchos sectores. Como también es esencial involucrarlos en los procesos de onboarding, ya que es en las primeras semanas y meses de la relación laboral cuando se produce un mayor número de bajas voluntarias. 

Los managers, además, son las personas mejor posicionadas para entender lo que realmente motiva a cada uno de sus colaboradores a ir al trabajo cada día, y conectar el propósito individual de cada una de esas personas con el propósito y las metas de la compañía, aunque esto suponga que la persona cambie de función o de equipo. Son también quienes mejor pueden identificar a qué se debe que una persona no pueda, no quiera, o crea que no le está permitido hacer determinadas cosas, y tomar medidas para resolver estas situaciones. Y los únicos que pueden crear los contextos de seguridad psicológica de los que tanto depende la efectividad de los equipos, en particular cuando se trata de equipos diversos. Por todas estas razones los mandos intermedios no pueden limitarse a ser meros ejecutores de las políticas de gestión de personas dictadas por los departamentos de RRHH de sus empresas, ni quedarse de brazos cruzados a la espera de que los profesionales de esta función lleven a cabo un trabajo a nivel individual para el que no están (ni nunca podrán estar) suficientemente equipados.

Asimismo, los managers pueden y deben jugar un papel central en los procesos de resolución de problemas. En un momento en que se habla mucho de gestión basada en evidencias, y muchas empresas tratan de impulsar “culturas del dato” en sus organizaciones, los mandos intermedios están en una posición ideal para identificar qué factores es más importante medir, para luego poder utilizar ellos mismos estos datos, o bien traducirlos para ayudar a la organización a tomar decisiones mejor informadas. Una responsabilidad que, de nuevo, necesita ir acompañada de un entrenamiento adecuado.

Y las oportunidades para empoderar a los mandos intermedios no se acaban aquí. Otra línea de empoderamiento que proponen Schaninger y sus colegas, que a mí personalmente me resulta muy sugerente, pasa por asignar a las personas que desempeñan esos puestos intermedios la responsabilidad de “reempaquetar” (rebundle) en nuevos roles o “puestos” las tareas que, por diferentes razones, vayan a seguir haciendo los trabajadores humanos de la empresa a medida que los avances tecnológicos permiten la automatización de más y más tareas. Aquí las empresas pueden aprovechar la posición privilegiada de sus managers para alinear las capacidades de sus colaboradores con las necesidades cambiantes de la compañía y, de paso, personalizar la propuesta de valor de la empresa para sus empleados. Aunque, como reconocen los autores, para que esto suceda es necesario que, primero, los directivos de la empresa se preocupen de reempaquetar las responsabilidades asignadas a sus managers, liberándoles de aquellas tareas que añaden menos valor o interfieren en su desempeño.

Una oportunidad única

Resumiendo, nos encontramos en un momento crucial para redefinir el papel de los mandos intermedios y el valor que aportan a las organizaciones. La buena noticia es que, gracias a las nuevas tecnologías de automatización e inteligencia artificial, muchas de las tareas rutinarias y burocráticas que consumían el tiempo de estos profesionales están siendo asumidas por los algoritmos, y esto representa una oportunidad única para rediseñar los roles de los managers e incrementar el valor que estos aportan a sus organizaciones. En lugar de actuar como meros intermediarios o ejecutores de tareas, los managers tienen ahora la posibilidad de enfocarse más en lo más importante: la gestión de personas. Los líderes empresariales deben reconocer este cambio de paradigma y ofrecer las herramientas, la formación y la autonomía necesarias para que los mandos intermedios puedan convertirse en catalizadores de cambio y eficiencia. Esta transformación no solo maximizará el bienestar de los empleados y el rendimiento de la organización, sino que también permitirá a los managers liberar todo su potencial y contribuir de manera significativa al éxito de la empresa. Cambiar la narrativa cultural que subestima la figura de los mandos intermedios es crucial para este proceso, ya que solo así podremos desbloquear todo el valor que los managers pueden aportar en los complejos escenarios a los que las empresas se enfrentan hoy en día.

Referencia

Schaninger, B. et al. (2023). Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work. Harvard Press.

***

Photo by Muhammadh Saamy on Unsplash