Patagonia: cuando el propósito manda

En Future for Work Institute cada mes realizamos la difícil tarea de seleccionar, de entre todo lo ocurrido en los últimos 30 días, las cuatro o cinco noticias que consideramos más relevantes para la newsletter que remitimos a los miembros de nuestra comunidad para ayudarles a estar al día respecto a cómo está cambiando el mundo del trabajo y la gestión de personas.

Este pasado mes de octubre, el comité editorial no tuvo ninguna duda de que la noticia que debía abrir la newsletter era la decisión de Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa y material deportivo Patagonia, de traspasar la propiedad de su compañía a un par de entidades sin ánimo de lucro que van a encargarse a partir de ahora de usar sus beneficios para la protección del medioambiente.

¿Cómo se ha llegado a esta decisión? ¿Quién es este tal Chouinard? ¿Se trata de otra de esas campañas de green-washing a las que ya estamos tan acostumbrados? Son algunas de las preguntas que nos saltaron a la mente cuando conocimos la noticia.

Sin embargo, al bucear un poco en la historia de esta compañía, lo primero que uno descubre es que Patagonia ya ha recorrido un largo camino antes de llegar a este punto, y que es una pionera en su compromiso con el medio ambiente.  

Fundada a finales de los años 50, pronto comenzaron a apoyar mediante donaciones puntuales a grupos de activistas, aunque en su caso se involucraron desde el principio bastante más de lo habitual, llegando incluso a proporcionar espacio en sus oficinas a algunos de estos grupos.

Más tarde, ya convertidos en una compañía de cierto tamaño y conscientes de su capacidad de impacto, fueron de los primeros en abordar la revisión exhaustiva de sus procesos de producción y del resto de los aspectos en los que podían reducir su propia huella ambiental. Como ejemplo, en 1984 decidieron imprimir su catálogo de venta por correo en papel reciclado, algo que les trajo no pocos problemas en aquellos años en que la calidad de ese tipo de papel no era precisamente la mejor. Otros ejemplos más actuales son sus servicios de reparación y de venta de segunda mano de la ropa que fabrican, para alargar su vida útil. En una acción icónica para el mundo del marketing, en el Black Friday de 2001, publicaron un anuncio a página completa en el New York Times exhortando a sus clientes a no comprar su ropa y a considerar el impacto de un consumo desenfrenado.

En 1986 tomaron una decisión aún más estructural: Donar cada año el 10% de sus beneficios o el 1% de sus ventas (la cantidad mayor de las dos) a pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro relacionadas con el medioambiente, compromiso que han mantenido desde entonces, y que han extendido a otras compañías mediante su iniciativa “1% for the Planet”.

Más adelante, cuando en 2012 se habilitó esta posibilidad en el estado de California, fueron los primeros en registrarse como “Benefit Corporation”, una fórmula legal que permite a los directivos de compañías privadas perseguir objetivos de impacto social positivo que en ocasiones pueden ir más allá –o incluso directamente en contra– de los intereses más inmediatos de sus accionistas, aparte de obtener la certificación de la entidad privada B-Corp.

Y ya en tiempos más recientes, cuando la emergencia climática se mostraba cada vez más acuciante, decidieron simplificar la declaración de su propósito, enunciándolo en 2018 como “Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta”. Toda una declaración de principios: El negocio visto como un medio para un propósito, no como un fin en sí mismo.

La culminación de este largo camino ha sido la reciente decisión que explicaba al principio de este artículo. En concreto, se trata de la cesión del 100% de las acciones con derecho a voto a una entidad sin ánimo de lucro de reciente creación (Patagonia Purpose Trust), que se encargará de asegurar que la compañía no se desvía en el futuro de su misión, y en el traspaso de la totalidad del resto de las acciones a otra fundación ya existente (Holdfast Collective) para que dedique los beneficios que obtenga a su lucha por la protección del medioambiente.

Para comprender mejor esta última decisión, hay que profundizar en la historia de Patagonia y probablemente la mejor manera de hacerlo sea la lectura del libro que el propio Chouinard escribió en 2005 como una “guía filosófica” para sus empleados. El libro se convirtió en un éxito inesperado de ventas y su título, Let my people go surfing (Dejad que mi gente vaya a hacer surf), deja adivinar bastante de su política de gestión de personas. El prólogo lo aporta nada menos que Naomi Klein, la célebre escritora y activista conocida por su visión crítica desde hace mucho tiempo hacia los excesos del capitalismo y poco dada a colaborar en campañas de marketing.

En la primera parte del libro, Chouinard nos cuenta su historia personal y la de su compañía. La materia prima de la cultura de las empresas está formada por los valores y creencias de sus fundadores que los transmiten al resto de la organización, aunque sea de modo involuntario. Y Patagonia no es ninguna excepción. Como muchas otras organizaciones, Patagonia es el resultado de la historia de su fundador.

Nacido en el nordeste de Estados Unidos, Yvon Chouinard es el hijo de un artesano sin estudios, del que heredó el amor por el trabajo manual, y de una madre aventurera que empujó a la familia para mudarse al Oeste. Vivió su juventud en la California de los 60, educado en la filosofía de amor por la naturaleza de Thoreau y John Muir y en el epicentro de las culturas rebeldes de los surfers, los beats y los hippies. El caldo de cultivo ideal para un rebelde. Como él mismo reconoce: “Nunca quise ser un hombre de negocios”.

Más interesado por la vida en el exterior que por los estudios, empieza a vender en el maletero de su coche el material de escalada que fabrica para él mismo y sus amigos, y que poco a poco empieza a hacerse popular. Lo que había comenzado como un autoempleo para costear sus excursiones, se convirtió en la década de los 70, gracias a la calidad de sus productos y a distintas innovaciones radicales para la época como la incorporación de ropa de color deportiva para hombre, en el principal proveedor de este tipo de material en Estados Unidos. Yvon se había convertido, aún a pesar suyo, en un hombre de negocios de éxito, pero quería serlo de una forma diferente: Quería colaborar a proteger el medio ambiente que tanto amaba y además manteniendo un entorno de trabajo divertido y flexible.

El libro destila a través de sus propias palabras su estilo de liderazgo, heredero de su historia personal y sus valores, que pasa por reclutar a gente buena y luego proporcionarles la autonomía que necesitan para hacer su trabajo. Él mismo practica esta manera de hacer, que denomina la “teoría del MBA” (Management by Absence o gestión por ausencia). Poco interesado en el control del día a día, prefiere definir su rol como el de un “outside guy”: La persona que mantiene el contacto con el mundo exterior, trae de fuera nuevas ideas y reta a la organización para evitar que se acomode.

Otra característica que destaca de su manera de liderar es su visión a largo plazo: “Tenemos que tomar las decisiones pensando en una compañía que quiere seguir aquí los próximos 100 años”. Esta mirada a largo contrasta con la que hoy impera en muchas empresas de este tamaño y explica su decisión de no haber aceptado ninguna de las suculentas ofertas de salir a bolsa que ha recibido en todos estos años.

Y aunque a priori parezca una contradicción, esta voluntad de permanencia se combina con una fuerte predilección por el cambio, la agilidad y la búsqueda de la simplicidad. Precisamente esta combinación de mirada a largo y acción rápida es lo que le ha permitido adaptarse mejor a los vaivenes del entorno.

Pero quizá lo que más sorprende al leer a Chouinard y repasar las decisiones que ha ido tomando, es su firme voluntad de mantener a Patagonia como un instrumento que debe servir para el propósito que le ha acompañado desde sus primeras escapadas a la montaña: la protección de la Naturaleza. Además, no se contenta con que Patagonia sea una compañía responsable, sino que busca también influir en otras empresas y en la sociedad en general. Se trata de tener siempre presente el propósito en el centro de la estrategia, obsesión a la que dedica gran cantidad de esfuerzos y recursos.

En la segunda parte del libro se describen con más detalle las distintas “filosofías” de Patagonia respecto a la Producción, Marketing, Finanzas, y por supuesto Recursos Humanos y Management. Por cierto, en Patagonia existe un director de Filosofía, Vincent Stanley.

Respecto a las áreas de Recursos Humanos y Management, Chouinard reconoce que la cultura del trabajo en Patagonia bebe de los valores de sus primeros años, cuando los empleados eran principalmente deportistas “inadaptados” que veían el trabajo únicamente como un medio de subsistencia al que querían dedicar el mínimo tiempo. Aunque, por otro lado, al ser ellos mismos escaladores o surfistas, también eran los primeros clientes de sus productos.

Este perfil de inconformistas apasionados, que un consultor en una ocasión describió como propio de personas “incontratables” dado su alto nivel de independencia, requiere acertar mucho en la selección. Para ello, Patagonia usa principalmente su red de confianza para reclutar a nuevos empleados, que suelen ser referenciados por otros empleados, familiares o empresas colaboradoras.

Otra característica de su cultura, que también deriva de una plantilla formada por personas que no aceptan fácilmente la autoridad, es la toma de decisiones por consenso, lo que requiere una gran cantidad de comunicación y transparencia. Y de los líderes no se espera que se dediquen a dar órdenes, sino que “asuman riesgos, tengan visión a largo plazo y provoquen cambio”.

Sobre los beneficios que disfrutan los empleados por trabajar en Patagonia, Chouinard explica que son “generosos pero estratégicos”, es decir pensados para transmitir y facilitar sus objetivos y cultura. Algunos son muy particulares, como la posibilidad que tienen sus empleados de disponer de dos meses pagados para dedicarlos a colaborar con organizaciones activistas medioambientales, o la política de pagar la fianza en caso de que sus empleados sean arrestados por defender este tipo de causas.

En resumen, Patagonia es una compañía distinta a las demás, difícil de imitar. Ha construido una cultura y una manera de funcionar muy particular, que se deriva del origen y valores de su fundador, que además ha sabido mantenerla en la senda deseada a lo largo de los años.

Yvon Chouinard, que ya ha vivido 83 cumpleaños y que tiene siempre la mirada a largo plazo, sabe que su gran reto ahora es asegurar que Patagonia sigue siendo fiel a su propósito cuando él ya no esté, en lo que podríamos ver como un grado extremo de su “Management by Absence”. Al traspasar la propiedad a una fundación, trata ahora de asegurar que la compañía que creó no se desvíe de su misión, convirtiéndose en el movimiento perfecto para conservar su legado.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, la historia de Patagonia nos hace pensar en la importancia de un liderazgo auténtico y en cómo quienes están arriba, incluidos los que tienen la propiedad de la compañía, influyen, quieran o no, en la cultura de la organización. ¿Cuántas iniciativas cargadas de buenas intenciones fracasan por no disponer del suficiente apoyo, o por ir directamente en contra de la cultura real de la organización construida a lo largo de los años, muchas veces distinta de la que se comunica públicamente?

Si pretendemos tener impacto de verdad en la organización, será necesario entender cuáles son los valores que presiden su cultura real y trabajar con las personas que más pueden influir, teniendo una visión clara de cuál es su nivel de compromiso con el cambio propuesto.

En este sentido, una de las grandes tareas pendientes que vemos en los proyectos de transformación en las organizaciones, es abordar con seriedad y profundidad el proceso de reskilling de los directivos. Para ello hace falta una discusión auténtica con estas personas sobre cuáles son los valores, el estilo de liderazgo que se quiere construir y cuál es el propósito último que debe perseguir la organización. Lograr que desarrollen una mirada más elevada y a largo plazo es una necesidad tanto para las propias organizaciones como para la sociedad en general.

Patagonia y la figura de Yvon Chouinard constituyen un buen referente.