Oscuridad estratégica

David Weinberger es un filósofo estadounidense que lleva décadas estudiando como internet transforma las relaciones humanas, el conocimiento y la sociedad. Weinberger es considerado un referente en este tema desde que en 1999 escribió junto a Rick Levine, Christopher Locke y Doc Searls el celebrado Manfiesto Cluetrain, en el que proclamaban “el fin de los negocios como siempre” (the end of business as usual). Partiendo de la tesis de que “los mercados son conversaciones” los autores argumentaban que internet, al permitir comunicaciones más directas entre consumidores y empresas, estaba destinada a transformar radicalmente las prácticas comerciales de las compañías. Otra de sus tesis era que “los hipervínculos subvierten la jerarquía”, ya que, en la medida en que internet proporcionaba a las personas una mayor capacidad de comunicación y facilitaba el acceso a la información, internet se convertía también en una alternativa a las jerarquías y canales de comunicación formales de las organizaciones que, de esta forma, perdían gran parte de su sentido…

Veinte años más tarde, en primavera de 2019, Weinberger publicaba un nuevo libro. 

En esta nueva obra, titulada Everyday Chaos, Weinberger explica como gracias a los avances tecnológicos no solo tenemos acceso a más información, estamos más conectados, y podemos relacionarnos con nuestros clientes y organizar el trabajo en nuestras empresas de otra forma. Estos avances, además, mejoran nuestra capacidad de predecir qué es lo que va a pasar en el futuro, aunque, paradójicamente, estos mismos avances también nos obligan a reconocer lo complejo y profundamente impredecible que es el mundo en que vivimos. El autor pone como ejemplo los últimos desarrollos en inteligencia artificial, y más en concreto en el campo del aprendizaje profundo –deep learning–, que nos permiten hacer mejores previsiones meteorológicas –o mejores diagnósticos médicos– aun cuando no somos capaces de entender cómo los algoritmos llegan a esas conclusiones. 

Descubrir que la inexplicabilidad de los modelos de deep learning no es más que un reflejo de la complejidad del mundo, y aceptar que la complejidad del mundo supera con creces los modelos que diseñamos para explicarlo, también puede resultar liberador.

Es comprensible que muchas personas se sientan incómodas frente a la opacidad de estos sistemas y exijan que los algoritmos “expliquen” las “razones” por las que llegan a sus conclusiones. Sin embargo, descubrir que la inexplicabilidad de los modelos de deep learning no es más que un reflejo de la complejidad –e inexplicabilidad– del mundo, y aceptar que la complejidad del mundo supera con creces los modelos que diseñamos para explicarlo, también puede resultar liberador, ya que al desaparecer el requisito de que primero tenemos que comprender cómo funciona el mundo para poder predecir lo que sucederá después, esto nos permite aprovechar la inmensa cantidad de datos que hoy podemos capturar sin necesidad de comprender cómo se relacionan entre sí la infinidad de variables que intervienen en muchas de las situaciones a la que nos enfrentamos. 

En este escenario la mejor estrategia ya no pasa por anticipar qué sucederá en el futuro sino por crear posibilidades que nos proporcionen grados de libertad para cambiar de rumbo cuando resulte necesario

Además, en este escenario la mejor estrategia ya no pasa por anticipar qué sucederá en el futuro sino por crear posibilidades que nos proporcionen grados de libertad para cambiar de rumbo cuando resulte necesario –un enfoque que Weinberger destila en el imperativo “Hacer. Más. Futuro”–. Es decir, en lugar de tratar de reducir el mundo a un tamaño que podemos predecir, controlar y con el que nos sentimos cómodos, necesitamos desarrollar estrategias que tengan en cuenta la complejidad real del mundo. En pocas palabras: estrategias que eviten o minimicen el coste de tomar decisiones. En el fondo, se trata de reemplazar “anticipar y preparar” por “no anticipar (unanticipate) y aprender” y de abrir, y dejar abiertos, tantos caminos como sea posible. De ahí la popularidad de métodos que evitan anticipar el futuro por completo como las pruebas A / B, los productos mínimos viables, etc.

Claro que para aprovechar esas “posibilidades” las empresas deben estar siempre alerta, muy atentas a los cambios que suceden a su alrededor y contar, además, con una estructura organizativa y una cultura que les permitan abandonar una estrategia y adoptar otra nueva cada vez que sea necesario, para lo cual necesitan personas capacitadas, comprometidas, empoderadas, curiosas y creativas. Personas que ejecuten rápido, sí, pero que también mantengan los ojos muy abiertos a lo que sucede en su entorno, y que piensen y se pregunten qué significan esos cambios. Y mejor aún si piensan juntas. De este modo serán capaces de imaginar más “posibilidades”, más caminos que abrir y dejar abiertos, por lo que pueda suceder en el futuro, y de determinar mejor y más rápido cuando es el momento de cambiar de rumbo.

El problema es que esta necesidad contrasta con la forma en que se comportan todavía los líderes de muchas empresas que siguen funcionando como si el mundo fuese abarcable y predecible, y cada reto a que se enfrentan estuviese provocado por una causa –o unas pocas causas– identificables con más o menos esfuerzo, pero al fin y al cabo identificables. Unos directivos a quienes les sigue costando admitir que el mundo ahora cambia mucho más rápido y se ha vuelto más complejo, a medida que todo está cada vez más conectado, por lo que ya no pueden tenerlo todo controlado, ni tener soluciones para todo, ni saber qué es lo que toca hacer en cada momento, ni mucho menos predecir que sucederá en el futuro. 

En relación con esta tema me ha llamado mucho la atención un caso que Weinberger comparte en su libro. Se refiere a la costumbre que tiene Ren Zhengfei, presidente y fundador de Huawei, de compartir regularmente con todos los trabajadores de la empresa, chéngyǔs, expresiones idiomáticas chinas que transmiten ideas y conceptos morales de una manera muy compacta, utilizando solo cuatro caracteres, de modo que muchos no se entienden si no van acompañados de una explicación adicional sobre el mito, el relato o el suceso histórico en el que tienen su origen. Por ejemplo, 乱七八糟 (“en completo desorden”), 知足常乐 (“contento con lo que tienes”), 知行合一 (“unión de conocimiento y acción”). En cualquier caso, los dos aspectos más interesantes de esta práctica son a) que Ren tiende a compartir chéngyǔs cuyo significado no es evidente y b) que invita a todos los empleados de la empresa, de todos los niveles, a participar en un grupo de estudio para encontrarle sentido a los cuatro caracteres que componen el chéngyǔ, cada uno de los cuales ya es rico en significado por sí solo. 

Es importante entender que el objetivo de esta práctica no es que los trabajadores de la empresa descubran un mensaje secreto de su jefe. De hecho, los chéngyǔs que comparte Ren no tienen un significado “correcto” y único. Si fuese así, probablemente elegiría otros medios para transmitir el mensaje a sus colaboradores. Por el contario, lo que busca Ren es que los empleados de la empresa aporten sus experiencias y perspectivas a discusiones grupales que sirvan para desarrollar ideas y valores compartidos, y para descubrir nuevos propósitos y nuevas formas de entender lo que hacen juntos, y de mirar al futuro. Este es el motivo por el que Ren elige chéngyǔs con un significado no evidente: porque dan que pensar.

Porque los pensamientos de sus personas es precisamente lo que se pierden muchas empresas cuando ponen un énfasis excesivo en que sus líderes sean explícitos, claros y precisos en sus comunicaciones en un mundo en el que todo afecta a todo. Y, ojo, con esto no quiero decir que comunicar con claridad sea algo equivocado. Por el contrario, una comunicación explícita, clara y precisa es muy valiosa cuando se trata de teledirigir a los miembros de un equipo o de una organización hacia un objetivo fijo, velocidad y eficiencia son lo más importante, y los pasos para alcanzar esa meta son evidentes, o simplemente cuando se trata de reparar una máquina, por muy complicada que esta sea. El problema está en que hoy en día los líderes de las organizaciones se enfrentan con más frecuencia que antes a escenarios de alta complejidad cuyas causas no pueden comprender del todo y mucho menos predecir qué es lo que sucederá a continuación. En estos escenarios, unas comunicaciones excesivamente explícitas, claras y precisas pueden hacer que nuestra gente pierda de vista las trampas que se ocultan en la complejidad de las situaciones a las que se enfrentan y, lo que es peor, provocar que piensen menos justo cuando necesitamos que piensen más.

Referencias

Weinberger, D., Locke, C., Levine, R., & McKee, J. (1999). The Cluetrain Manifesto: The end of business as usual.

Weinberger, D. (2019). Everyday chaos: Technology, complexity, and how we’re thriving in a new world of possibility. Harvard Business Press.