Los OKR, más que una moda

¿Cómo mantener a los equipos alienados en un contexto en transformación que nos exige cambios de rumbo continuos? En este nuevo episodio de nuestro podcast nuestro invitado es Javier Martín, director de Innovación Abierta en Sngular, y experto en un sistema de gestión que busca precisamente esto y que rápidamente está ganando adeptos entre empresas de diferentes tamaños y sectores. Nos referimos a los denominados OKR, un acrónimo de las palabras inglesas objectives and key results, es decir, objetivos y resultados clave.  

En palabras de Javier, se trata de «un sistema de gestión por objetivos enfocado en los resultados y basado en las personas», una metodología que pretende ayudarnos a gestionar mejor una serie de hábitos para ser más productivos y así alcanzar un objetivo y unos resultados clave, sin olvidar en ningún momento la autonomía, iniciativa y responsabilidad de las personas. Al alinear estos aspectos, argumenta, estaremos más cerca de lograr el propósito de que la empresa funcione de manera óptima. 

Una de las dudas típicas cuando alguien oye hablar por primera vez de este sistema es cuál es la diferencia entre los OKR y el famoso management by objectives, que tantas empresas han utilizado durante las últimas décadas. Javier nos explica que no son métodos radicalmente diferentes. De hecho, los OKR se podrían considerar una evolución de la gestión por objetivos tradicional. Es una metodología más concreta y práctica que ofrece un mejor equilibrio entre el objetivo y los resultados, dejando atrás el enfoque jerárquico de la gestión por objetivos tradicional.  

Para entender mejor los OKR, retrocederemos unas décadas y analizaremos esta metodología haciendo un repaso de su evolución. Como veremos, fue una iniciativa de Intel, que estaba en peligro por la competencia de las empresas japonesas en los años setenta. Sin embargo, quien perfeccionó y popularizó esta técnica no fue Intel, sino Google; uno de sus inversores, John Doerr, les presentó la idea y, años más tarde, escribió el libro Mide lo que importa, que se ha convertido en un referente en este ámbito. 

El título del libro de Doerr nos da otra pista de un aspecto esencial de esta metodología: la medición, que también es uno de los elementos que más dudas suelen generar a la gente. ¿Qué es lo primero que hacemos al ponernos un objetivo? ¿Pensar en tareas para conseguirlo? Pues no. 

Y este no es el único error que cometemos al hablar de los OKR. De hecho, hay muchos elementos que nos parece fundamental esclarecer. Por ejemplo, para asegurar que establecemos unos buenos OKR es esencial entender que no son lo mismo los objetivos que los resultados clave que las tareas. Para ello, Javier Martínez nos ayudará a arrojar luz sobre la terminología específica ofreciéndonos ejemplos muy explicativos.  

También hablaremos de la importancia de priorizar, seleccionando como mucho entre tres y cinco objetivos. Luego los resultados clave nos ayudarán a saber si vamos por el buen camino o si nos estamos desviando. Asimismo, es fundamental asegurar que los OKRs de los diferentes equipos están debidamente alineados, y confirmar, antes de dar por fijados los objetivos, que tenemos los apoyos necesarios y que los objetivos de las diferentes partes implicadas son compatibles entre sí. 

También hablaremos del importante papel que juega la cultura de la empresa. Javier asegura que uno de los peores errores que podemos cometer es que los OKR los diseñen únicamente los jefes. La definición de los OKR tiene que hacerse de manera colaborativa y pública, de modo que sea un proyecto de toda la empresa adaptado al propósito de la compañía y a las necesidades de la gente.  

En el fondo, esta metodología requiere muchos cambios de comportamiento y de hábitos, y hay varias habilidades que se deben desarrollar: el foco, la colaboración, la responsabilidad y la exigencia. Un proceso en el cual hay una figura clave: el OKR champion, cuya misión Javier nos explicará en detalle. 

Terminaremos la entrevista tratando otro tema esencial, y tal vez incluso polémico, como son los motivos por los que esta metodología, a diferencia de los métodos tradicionales, no vincula los objetivos con una recompensa económica.