Lo primero es entender en qué mundo nos movemos

Extracto del libro de Santi García La resiliencia de las organizaciones

Abordar la resiliencia de las organizaciones desde una perspectiva sistémica también significa aceptar que vamos a enfrentarnos con frecuencia con situaciones y problemas que caen dentro de lo que Dave Snowden, en su modelo Cynefin, denomina el «universo no ordenado». Un contexto en el que debemos tomar las decisiones de forma diferente a como lo hacemos en el «universo ordenado» para el que la mayoría hemos sido educados.

Por si es la primera vez que oyes hablar de este modelo, Cynefin (kʌnɨvɪn) es una palabra galesa que literalmente significa «lugar de múltiples pertenencias». Hace referencia a los factores del entorno que influyen en el modo en que las personas experimentamos y nos relacionamos con el mundo. Este es el nombre con que Dave Snowden, reconocido académico en el ámbito de la gestión del conocimiento, bautizó el marco conceptual que ideó allá por el año 2000 para ayudar a los dirigentes de las organizaciones a a) interpretar el entorno volátil e incierto al que se enfrentan y b) adaptar su forma de tomar decisiones a las particularidades de ese entorno.

Se trata de un modelo que hoy se emplea en muy distintos ámbitos, desde la consultoría estratégica a la lucha antiterrorista. El modelo Cynefin, se utiliza principalmente para examinar las dinámicas de las situaciones, los conflictos y los escenarios de cambio y, a partir de ahí, identificar la mejor forma de actuar y tomar decisiones. Su principal valor radica en que ayuda a dar sentido a la diversidad de situaciones que se le plantean a un decisor en un entorno volátil e incierto. También ayuda a romper con viejas formas de pensar y a contemplar problemas hasta ahora considerados irresolubles desde perspectivas distintas.

El modelo Cynefin distingue entre el universo ordenado y el universo no ordenado. El primero es un mundo donde las relaciones causa efecto son perceptibles y la respuesta correcta se puede determinar en base a los hechos. El segundo, al que nos enfrentamos cada vez con más frecuencia, y que es donde sobre todo se pone a prueba la resiliencia de las organizaciones, es un mundo donde no existen relaciones causa-efecto evidentes ni inmediatas y el camino a seguir lo marcan las pautas emergentes que detectamos en el entorno. La tesis de Snowden es que nuestra eficacia (y la de nuestras organizaciones) depende de que seamos capaces de adaptar nuestra forma de abordar problemas y tomar decisiones a la realidad de las diferentes situaciones a las que nos enfrentamos. Y para eso tenemos que empezar por ser capaces de identificar en qué «mundo» nos movemos.

En el universo ordenado Snowden diferencia entre el dominio de lo simple (o de lo obvio) y el dominio de lo complicado (o conocible), mientras que en el universo no ordenado distingue entre el dominio de lo complejo y el dominio de lo caótico.

En el dominio de lo simple las relaciones causa-efecto son lineales y admiten poca discusión. Aquí la secuencia típica de toma de decisiones comienza por percibir a través de nuestros sentidos la situación a que nos enfrentamos, para después valorar y categorizar hechos y datos y, finalmente, aplicar una respuesta conforme a la «mejor práctica» que hayamos predeterminado para ese caso.

En cambio, en el dominio de lo complicado, si bien existen relaciones causa-efecto estables y detectables, es posible que no las conozcamos del todo. Pero podemos llegar a conocerlas, y eso a pesar de que, en general, las relaciones son múltiples, están separadas en el tiempo y en el espacio y son difíciles de entender en su totalidad. Además, ante una misma situación, puede haber más de una respuesta correcta, con lo que aquí la secuencia de decisión más recomendable pasará por capturar datos, analizarlos en detalle, y responder de acuerdo con la interpretación resultado de ese análisis. Es el tipo de situaciones y problemas para los que nuestra educación nos ha preparado a la mayoría y para los que muchas veces en las empresas buscamos la ayuda de consultores expertos.

Sin embargo, en el universo de «lo no ordenado» las cosas son muy diferentes. Por una parte tenemos el dominio de lo complejo, que a estas alturas del libro nos debería empezar a resultar familiar. Aquí existen patrones que podemos percibir, pero, dado el elevado número de factores que intervienen y el aún más elevado número de relaciones que existen entre esos factores, las relaciones causa-efecto solo las podemos identificar en retrospectiva. Aunque tampoco es de mucha ayuda porque luego estos patrones no suelen repetirse. Por esto, cuando nos movemos en el dominio de lo complejo la clave es hacer pruebas y experimentos para detectar patrones, y, a continuación, decidir una respuesta que nos ayude a estabilizar los patrones que consideramos deseables o a desestabilizar aquellos que no nos interesen.

El segundo dominio dentro del universo de lo no ordenado es el dominio de lo caótico. Aquí las relaciones causa-efecto son imposibles de determinar, ya que cambian constantemente, así que hacen falta respuestas inmediatas, porque tampoco hay tiempo para experimentos. En este dominio no queda más alternativa que actuar rápido y establecer restricciones para tratar de estabilizar el sistema y luego ver si somos capaces de detectar patrones que puedan orientar nuestras acciones posteriores. Es decir, ya no se trata de buscar una respuesta correcta sino de dar con soluciones que funcionen, y funcionen rápido.

Aunque, a menudo partimos de un quinto escenario, que Snowden representa como un agujero en el centro de su modelo y denomina el dominio de lo desordenado. Son aquellas situaciones en las que no conseguimos saber en cuál de los cuatro dominios anteriores nos encontramos. En esos casos el reto es descomponer las situaciones a las que nos enfrentamos en sus partes y clasificar rápidamente cada una de esas partes en su dominio correspondiente, para poder darle un tratamiento adecuado en función de sus particularidades.

De todas formas, lo importante es que entendamos que en el mundo BANI que describimos al principio del libro nos vamos a encontrar con más frecuencia en alguno de estos tres últimos dominios, y que es aquí donde principalmente se pone a prueba la resiliencia de nuestras organizaciones. Por esta razón, si nuestro objetivo es construir organizaciones resilientes, capaces de sobrevivir o incluso prosperar en ese mundo no ordenado, debemos considerar la capacidad de una organización de adaptar su forma de tomar decisiones a las peculiaridades de su entorno como una dimensión de su resiliencia o, cuando menos, como un antecedente de esta.