La resiliencia de las organizaciones es un constructo complejo

Aunque se habla mucho de “resiliencia”, cuando observamos qué significado se da a este término cuando se emplea como un atributo de una organización, una empresa u otro tipo de institución, vemos que diferentes fuentes lo interpretan de distintas maneras.

Los puristas del lenguaje encontrarán que el diccionario de la Real Academia Española recoge dos definiciones de la palabra “resiliencia”:

1. f. Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos.

2. f. Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido.

Por tanto, como las organizaciones son sistemas (según el mismo diccionario, “conjuntos de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”), la resiliencia de las organizaciones podríamos entenderla como la capacidad de una organización para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometida.

Sin embargo, esta definición plantea un problema cuando la aplicamos a un sistema complejo como es una organización.

En el mundo de los materiales, mecanismos o sistemas más simples la definición del diccionario encaja a la perfección. Por ejemplo, en el ámbito de la física de materiales, la resiliencia se entiende como la capacidad de un material de absorber energía cuando experimenta una deformación elástica al aplicarle una carga, y de liberar esa energía cuando deja de soportar esa carga. La resiliencia máxima de un material sería, por tanto, la energía que es capaz de absorber (y soltar cuando se le libera de la carga) antes de llegar a su límite elástico, es decir, el punto en el que la carga provoca en el material una deformación permanente.

¿Pero qué pasa con los sistemas complejos y, por consiguiente, con las organizaciones?

El problema tiene que ver con lo de “recuperar su estado inicial”.

Para empezar, es muy difícil saber si un sistema complejo ha vuelto exactamente al mismo estado en que estaba antes de sufrir una perturbación. Como ya hemos señalado en varias ocasiones, los sistemas complejos se caracterizan por comportamientos emergentes y no lineales, donde las relaciones causa-efecto no son evidentes. Recordemos también el “efecto mariposa” de Lorenz: diferencias imperceptibles en las condiciones iniciales de dos sistemas complejos aparentemente iguales pueden provocar que los futuros de esos dos sistemas sean muy diferentes. Pues lo mismo sucede cuando comparamos el estado de una organización antes y después de haber sufrido una perturbación. Aunque nos parezca que hemos vuelto al punto de partida puede que realmente no sea así.

De hecho, lo más probable es que la organización, una vez ha cesado la perturbación a la que ha estado sometida, no vuelva a ser exactamente igual a cómo era antes. Al experimentar la perturbación la organización habrá capturado información, aunque sea una cantidad mínima, que habrá pasado a formar parte de su historia. Y ya sabemos hasta qué punto el comportamiento de los sistemas complejos, como las organizaciones, está condicionado por su historia previa a través de un fenómeno conocido como histéresis.

Por eso, cuando hablamos de la resiliencia de las organizaciones es tan importante evitar definiciones simplistas. Porque pueden ocultar trampas en las que es muy fácil caer.

En este sentido, me parece destacable la manera en que Stephanie Duchek, profesora de la Universidad de Dresde, define el constructo resiliencia organizacional en su artículo Organizational resilience: a capability-based conceptualization (2020).

Construyendo sobre hallazgos anteriores de autores que reconocen la naturaleza dinámica de la resiliencia y entienden esta como un proceso en el que se distinguen diferentes etapas, así como sobre las aportaciones de otros autores que han estudiado las capacidades de las que depende el funcionamiento interno de la resiliencia, Duchek considera la resiliencia como una combinación de capacidades y rutinas organizativas.

En concreto, la autora diferencia tres tipos de componentes (o capas) de la resiliencia de las organizaciones: a) una sucesión de acciones que componen un proceso a través del cual la organización anticipa, responde y se adapta a los cambios; b) unas capacidades que las organizaciones necesitan cultivar para que cada una de las etapas de ese proceso se desarrolle con éxito; y c) unos factores contextuales que modulan esas capacidades.

En primer lugar, para Duchek una organización es resiliente cuando responde de manera eficaz frente a eventos adversos no solo después de que estos hayan sucedido (acción reactiva), sino también antes de que estos ocurran (acción anticipatoria) y mientras estos están sucediendo (acción concurrente). Desde esta perspectiva amplia, la autora entiende la resiliencia como un proceso a través del cual una organización anticipa amenazas potenciales, hace frente de manera efectiva a eventos adversos y se adapta a condiciones cambiantes.

En segundo lugar, bajo las tres etapas del proceso de la resiliencia subyacen una serie de capacidades que las organizaciones necesitan para que cada una de esas tres etapas (anticipación, afrontamiento y adaptación) se desarrolle con éxito. La primera de esas etapas —la anticipación— requiere que la organización sea capaz de observar acontecimientos internos y externos, identificar acontecimientos críticos y amenazas potenciales y, en la medida de lo posible, prepararse para eventos inesperados. La segunda de las etapas, el afrontamiento intencionado de las situaciones críticas a las que se enfrenta la organización, exige que esta sea capaz de aceptar el problema de que se trate y de desarrollar e implementar soluciones eficaces. Finalmente, para la tercera de las etapas del proceso de resiliencia —la adaptación una vez han pasado esas situaciones críticas—, las organizaciones necesitan, sobre todo, reflexión y aprendizaje, y capacidades de cambio. Desde esta perspectiva Duchek habla de la resiliencia de las organizaciones como una meta-capacidad —una capacidad compuesta por otras capacidades— que permite el logro exitoso de las tres etapas del proceso de resiliencia.

Por último, si continuamos descendiendo, en la base del modelo nos encontraremos con que todas esas capacidades que subyacen a las tres etapas del proceso de resiliencia dependen, a su vez, de varios factores contextuales entre los que destacan la base de conocimientos y los recursos de la organización, los recursos sociales de las personas que la forman y los criterios con que están asignados poder y responsabilidades. En concreto, Duchek argumenta que los conocimientos y los recursos de que dispone la organización facilitan la anticipación de acontecimientos críticos, el afrontamiento y la adaptación; los recursos sociales de sus miembros favorecen, sobre todo, su capacidad de afrontamiento; y una distribución del poder en base al conocimiento y la experiencia de las personas, junto con responsabilidades compartidas, facilitan la adaptación de la organización.

Duchek concluye que, debido a que las tres etapas del proceso de la resiliencia no son estancas, sino que dependen en gran medida unas de otras y en parte se superponen, para alcanzar altos niveles de resiliencia a las organizaciones no les basta con enfocarse en una sola etapa del proceso de resiliencia, o solo en algunas de esas capacidades subyacentes, sino que necesitan trabajar en paralelo en las tres etapas del proceso de resiliencia, en las correspondientes capacidades y en los factores contextuales de los que depende el desarrollo de esas capacidades.

Referencia

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246.

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Imagen Ed Dunens bajo licencia Creative Commons.