Ahora más que antes necesitamos prácticas basadas en evidencias

La semana pasada nos despertamos con malas noticias, aunque eran previsibles. La crisis del coronavirus ya ha destruido medio millón de empleos, hay 3,3 millones de personas afectadas por un ERTE, y todo hace pensar que este año el PIB caerá entre el 6,6% y el 13,6%. Sin duda, nos esperan por delante meses muy duros y complejos. 

Lo más probable es que en los próximos meses la dirección financiera y la dirección comercial volverán a ser los protagonistas en los debates de los comités de dirección de las empresas, ya que la prioridad será minimizar el gasto y hacer todo lo posible para incrementar las ventas, para conseguir que este año la empresa llegue a breakeven o, si esto no es posible, al menos que las pérdidas sean las menores posibles. Para la función de RRHH esto va a suponer un momento de la verdad del que puede salir reforzada, o bien dejarla en un segundo plano. Todo dependerá de lo que hagamos y como lo hagamos. 

Durante los próximos meses, estaremos desbordados de artículos, podcasts, videos, libros, webinars e informes que intentaran darnos mil y una ideas y soluciones para adaptarnos a la era pos-COVID. Posiblemente en más de una ocasión nos sentiremos saturados de información y sentiremos la necesidad de separar la señal del ruido. Para ello deberemos desarrollar nuestro pensamiento crítico y preguntarnos cosas como ¿qué aporta realmente esa idea? ¿qué impacto tiene en las personas y el negocio? ¿cómo encaja con la realidad de nuestra organización y su entorno? ¿es algo que necesitamos o es una simplemente una moda más?

Dispondremos de mucha información, pero también tendremos que tomar muchas decisiones. Por eso es importante que recordemos que nuestro cerebro no es objetivo

Dispondremos de mucha información, pero también tendremos que tomar muchas decisiones. Por eso es importante que recordemos que nuestro cerebro no es objetivo, como demostró Daniel Kahneman, el psicólogo premio Nobel de Economía. Kahneman demostró que tenemos dos sistemas de pensamiento que utilizamos para tomar decisiones. Por una parte, el Sistema 1, rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente, que tiene la función de generar intuiciones que con frecuencia nos resultan útiles, pero que a la vez provocan sesgos de pensamiento y nos pueden llevar a errores. Por otra parte, el Sistema 2. Un sistema lento, que requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente. Su función es tomar las decisiones finales y controlar las intuiciones del sistema 1. 

En la mayoría de las decisiones que tomamos en nuestro día a día el sistema que actúa es el sistema 1 porque nuestro cerebro funciona con el principio de economía y, como este sistema consume menos energía, lo utilizamos mucho más. Pero esto también hace que muchas veces tomemos decisiones rápidas sin pararnos a pensar en que podemos cometer errores, y en que estos errores pueden tener un impacto importante. 

Por este motivo, cuando nos enfrentamos a una decisión compleja el sistema que debemos utilizar es nuestro Sistema 2, para lo cual necesitamos seguir métodos de toma de decisiones más completos. Esta es la razón por la que creemos que quizá ha llegado el momento de que empecemos a preocuparnos de utilizar prácticas de RRHH basadas en evidencias(Evidence-based HR) tal como está haciendo la medicina, la educación, la enfermería o los servicios sociales. Un enfoque que se está defendiendo en diferentes publicaciones profesionales y científicas desde 2007, e incluso asociaciones profesionales internacionales de gestión de personas, como la británica CIPD, que lo integró como uno de los valores de su mapa de la profesión de 2018.

Pero ¿qué significa una “práctica de gestión de personas basada en evidencias”?

Cuando hablamos de una práctica de gestión personas basada en evidencias nos referimos a una aproximación a la toma de decisiones y a la ejecución de acciones por parte de los profesionales de gestión de personas que les ayude a evaluar en qué medida pueden confiar en las evidencias que tienen, y a identificar, encontrar y evaluar evidencias procedentes de diversas fuentes que pueden ser relevantes para sus decisiones cuando intentan obtener resultados concretos.

Para empezar, debemos aclarar de qué hablamos cuando hablamos de evidencias. Con el término «evidencias», nos referimos a información, hechos o datos que respaldan (o contradicen) una suposición o hipótesis. La evidencia puede provenir de investigaciones científicas que sugieren hechos generalmente aplicables sobre el mundo, las personas o las prácticas de las organizaciones. Pero también puede provenir de indicadores, datos o métricas de la organización, o de otras observaciones capturadas o realizadas de una manera sistemática. Incluso la experiencia profesional puede ser una fuente importante de evidencias. Por ejemplo, la experiencia pasada de un profesional que haya trabajado en distintos proyectos puede ayudar a identificar el enfoque que probablemente tenga más éxito. 

Según el Center for Evidence Based Management de Londres (CEBMa), una gestión basada en evidencias se compone de dos elementos fundamentales: un proceso de análisis estructurado y la obtención de evidencias de distintas fuentes.

Respecto al primero de esos elementos, el proceso de análisis, desde esa institución nos proponen un proceso de análisis para abordar una situación o problema con un enfoque basado en evidencias, compuesto por las siguientes seis etapas:

  • Preguntar: Traducir la situación o el problema práctico identificado en una pregunta que se pueda responder. 
  • Obtener: Buscar y recopilar evidencias de manera sistemática.
  • Valorar: Juzgar de manera crítica la fiabilidad y relevancia de cada evidencia obtenida. 
  • Agregar: Reunir las evidencias y sopesarlas.
  • Aplicar: Incorporar las evidencias en el proceso de toma de decisiones.
  • Evaluar: Evaluar el resultado de la decisión tomada.

En cuanto a las fuentes de evidencias, estas pueden ser: 

  • La organización: Datos, hechos y cifras recopilados de la organización.
  • La literatura científica: Hallazgos de estudios empíricos publicados en revistas académicas.
  • Profesionales: La experiencia profesional y el juicio de los profesionales.
  • Grupos de interés:  Los valores y las preocupaciones de personas que pueden verse afectadas por la decisión.

En todo caso, debemos asumir que no siempre tendremos todas las evidencias posibles. Lo importante es identificar las “mejores evidencias disponibles” frente a cada decisión. Para algunas decisiones puede que no haya evidencia de la literatura científica o que nunca antes hayamos analizado nada relacionado con el tema en la organización. En esos casos, no tenemos otra opción que contrastar con personas que hayan tenido experiencias en ese tema concreto o poner a prueba diferentes enfoques y ver por nosotros mismos qué podría funcionar mejor. En estos casos, lo importante es conocer las limitaciones del método que estamos siguiendo y que estamos actuando con un margen de error poco controlado. En definitiva, ser conscientes de en qué terreno nos estamos moviendo y de lo que estamos haciendo.

¿Cómo nos puede ayudar una gestión de personas basada en evidencias en la era pos-COVID?

Hay un aspecto importante y diferenciador en este enfoque, que es el cambio de mentalidad que nos lleva a evolucionar de hacer las cosas porque tenemos que hacerlas a cuestionarnos si lo que estamos haciendo es necesario hacerlo y aporta valor realmente a las personas o al negocio. Supone cambiar de una función utilitaria instrumental a una función con impacto real. Es un pequeño cambio, pero que transforma completamente el enfoque. 

Si hacemos una reflexión sobre un tema concreto, tenemos los datos y las pruebas de lo que hemos observado, seremos mucho más capaces de defender nuestras posiciones que si solo las basamos en opiniones, y es mucho más probable que seamos reconocidos como expertos en la organización.  

Por ejemplo, si dirigimos un área de RRHH en una empresa que tiene que reducir su número de empleados y, al mismo tiempo, tiene que seleccionar a nuevos perfiles, nos deberíamos plantear preguntas como: ¿cómo decidiremos a que personas desvincularemos? ¿es un programa de desvinculaciones la única salida o podemos hacer otra cosa? ¿es ese realmente el problema? ¿qué evidencias debemos tener en cuenta para tomar esa decisión? ¿estamos valorando cuál será el impacto a medio-largo plazo de la decisión? ¿tenemos presente cuál será ese impacto para todos los grupos de interés o nos estamos olvidando de alguno?

Si empezamos a interesarnos por los hallazgos científicos en disciplinas relacionadas con nuestra profesión mejoraremos haciendo diagnósticos, dando recomendaciones y aplicando tratamientos en las empresas que trabajamos.

Además, si algo hemos aprendido a raíz de la pandemia del COVID-19 es sobre el valor de la ciencia y como los hallazgos de los científicos ayudan a prevenir los contagios, minimizar el impacto y aplicar tratamientos eficaces que salvan vidas. Seguramente, si empezamos a interesarnos por los hallazgos científicos en disciplinas relacionadas con nuestra profesión también mejoraremos haciendo diagnósticos, dando recomendaciones y aplicando tratamientos en las empresas que trabajamos.

Por último, es importante destacar que para empezar a utilizar este enfoque no es necesario hacer grandes inversiones o convencer al comité de dirección de un cambio de estrategia. Podemos empezar por nosotros mismos y comenzar a trabajar individualmente de esa manera a partir de ahora. Nosotros os animamos a ello.

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Rafa Díaz