Equinor: una corporación que funciona sin ‘budget’

Equinor es la mayor empresa de Escandinavia. Su principal accionista es el Gobierno de Noruega. Se dedica a la energía, hoy por hoy mayoritariamente al petróleo aunque de cara al futuro apuesta de forma decidida por las energías renovables, y emplea a más de 20.000 personas. Sin embargo, a pensar de su dimensión y de operar en un negocio intensivo en capital, alguna de las prácticas de gestión de Equinor llaman la atención porque se apartan de las habituales en las corporaciones de ese tamaño. 

Por ejemplo, en Equinor no hacen un presupuesto de inversiones para el año. Por el contrario, «el banco siempre está abierto». Cualquiera puede presentar proyectos para su aprobación en cualquier momento, que son aprobados en función de dos criterios muy sencillos: a) si el proyecto tiene un impacto positivo desde una perspectiva estratégica, financiera o no financiera, y b) si la empresa en ese momento tiene capacidad financiera y organizativa para abordarlo. 

Para comprobar si los compromisos que asumen las unidades están dentro de sus limitaciones utilizan pronósticos dinámicos muy diferentes al tradicional presupuesto anual «sólido» que todavía elaboran muchas compañías. Además, proporcionan a sus unidades mecanismos alternativos para que gestionen sus propios costes entre los que se incluyen referencias de burning rate («velocidad de combustión»), para que las unidades puedan operar con total autonomía si se mantienen por debajo de ese nivel; objetivos de coste unitario, de manera que pueden gastar más si producen más; y objetivos de referencia como puede ser el coste unitario promedio de sus pares. 

En cualquier caso, todos estos mecanismos se asientan en una «mentalidad de conciencia de los costes» que tratan de imbuir en todos sus empleados, animándolos a hacerse varias preguntas cada vez que toman una decisión con implicaciones de costes: ¿Hacer esto es realmente necesario? ¿Es algo suficientemente bueno? ¿Cuánto valor estaré creando? ¿Está dentro de mi marco de ejecución? 

Evidentemente, estas prácticas también necesitan ir acompañadas de altos niveles de confianza. Pero en Equinor no son unos ingenuos. Son conscientes, porque ya les ha sucedido, que siempre habrá alguien que abusará o intentará abusar de esta confianza. No obstante, la respuesta de Equinor frente a estos casos no es recortar la libertad de la que disfrutan sus unidades o establecer más controles, sino tratar con la máxima firmeza a las personas implicadas en esos abusos.

El caso de Equinor es la traducción en la práctica del modelo de gestión Beyond Budgeting (Más allá de la presupuestación), que desde hace ya más de veinte años se presenta como una alternativa al modelo organizativo taylorista burocrático-jerárquico y, en particular, a los procesos de presupuestación tradicionales a los que los impulsores de este nuevo modelo de gestión ven varios defectos, como el tiempo –y el coste– que se invierte en la elaboración de los presupuestos, la desconexión con la estrategia, la falta de estímulos para la creación de valor, el obstáculo que pueden representar cuando son necesarios cambios y la tendencia a favorecer la centralización del poder en las organizaciones. 

El modelo Beyond Budgeting se basa en seis principios para el liderazgo:

• Propósito: Involucra e inspira a las personas en torno a causas audaces y nobles; no en torno a objetivos financieros a corto plazo.
• Valores: Gobierna a través de valores compartidos y buen juicio; no a través de normas y reglamentos detallados.
• Transparencia: Deja abierta la información para la autorregulación, innovación, aprendizaje y control; No la restrinjas.
• Organización: Cultiva un fuerte sentido de pertenencia y organiza en torno a equipos responsables; evita el control jerárquico y la burocracia.
• Autonomía: Confía en las personas y dales libertad para actuar; no castigues a todos si alguien abusa.
• Clientes: Conecta el trabajo de todos con las necesidades del cliente; evita conflictos de intereses.

Y en otros tantos procesos de gestión:

• Ritmo: Organiza los procesos de gestión de manera dinámica en torno a los ritmos y eventos de la empresa; no solo alrededor del año del calendario.
• Objetivos: Establece objetivos direccionales, ambiciosos y relativos; evita objetivos fijos y en cascada.
• Planes y previsiones: Haz que la planificación y las previsiones sean procesos ligeros e imparciales; no ejercicios rígidos y políticos.
• Asignación de recursos: Fomenta una mentalidad de conciencia de los costes y haz que los recursos estén disponibles según sea necesario; no mediante asignaciones presupuestarias anuales detalladas.
• Evaluación del desempeño: Evalúa el desempeño de manera integral y con el feedback de los pares para el aprendizaje y el desarrollo; no lo bases solo en mediciones ni lo hagas solo para recompensas.
• Recompensas: Recompensa el éxito compartido frente la competencia; no frente a acuerdos de rendimiento fijos.

En resumen, se trata de repensar cómo gestionamos las organizaciones en un mundo postindustrial donde los modelos de gestión innovadores representan la única ventaja competitiva sostenible, de liberar a las personas de la burocracia y los sistemas de control sofocantes, de confiarles información y de darles tiempo para pensar, reflexionar, compartir, aprender y mejorar.