¿En qué nivel de trabajo distribuido está vuestra empresa?

Junio de 2017. Automattic, la empresa detrás de WordPress, la herramienta con la que está construido uno de cada tres sitios web, anunciaba el cierre de su oficina en San Francisco. La habían alquilado hace seis años. Era un espacio inspirador, un almacén reconvertido de casi 1.400 metros cuadrados en una zona fantástica de la ciudad, en la calle Hawthorne, muy cerca del Museo de Arte Moderno. La mayoría de las veces en que una empresa hace un anuncio de este tipo es por un motivo económico. Sin embargo, esta vez no era así. Lo único que sucedía era que los empleados de la empresa ya no iban a trabajar allí simplemente porque preferían trabajar desde otros lugares. Es cierto que Automattic siempre había sido una empresa avanzada en sus políticas de trabajo a distancia. Desde su fundación en 2005, tal vez como herencia de su origen como un proyecto open source, había dado a sus 550 trabajadores la posibilidad de trabajar en remoto, y si preferían trabajar desde un Starbucks, en lugar de hacerlo desde su casa, les pagaba el café. De hecho, la oficina de San Francisco se había concebido desde el principio como un espacio de coworking desde el que los colaboradores de la empresa podían trabajar si así lo deseaban, pero la realidad era que, en promedio, apenas cinco personas trabajaban allí cada día, con lo que no tenía sentido seguir manteniendo esa infraestructura…

Marzo de 2020. Desde que cerró su sede de San Francisco Automattic ha doblado su número de empleados –ya son más de 1.100 distribuidos en 75 países– y siguen sin tener oficinas. En un momento en el que miles de empresas en todo el mundo se han visto catapultadas de forma inesperada a un escenario de trabajo en remoto forzado a consecuencia de la pandemia de Covid19, Matt Mullenweg, fundador y CEO de Automattic –de ahí la doble t en el nombre– es entrevistado por Sam Harris en su podcast Making Sense. Conversan sobre los beneficios de trabajar desde casa, las nuevas normas del trabajo del conocimiento, el verdadero valor de las herramientas y los desafíos para los managers.

Mullenweg explica algunas de las cosas que hacen en Automattic en este sentido, como que piden a sus empleados que se reserven hasta cuatro semanas al año para participar en eventos presenciales de socialización y cohesión de equipos, en los que aprovechan la información de que disponen sobre qué personas se relacionan más con que otras para, por ejemplo, asignar los sitios en las mesas a la hora de la cena para que los participantes se sienten con personas que todavía no conocen. También explica como en Automattic usan para las comunicaciones internas una plataforma denominada P2 donde los empleados mantienen, con total transparencia, conversaciones sobre una enorme variedad de temas, y como esta práctica hace posible que Mullenweg y sus colegas reciban en promedio menos de cinco emails internos al mes. Asimismo explica como para prevenir los riesgos de ciberseguridad el énfasis lo ponen no tanto en el establecimiento de barreras de acceso a los sistemas como en la prevención de comportamientos maliciosos o descuidados.

En cualquier caso, si hubiera que elegir un solo tema de la conversación con Harris, nos quedamos con la explicación que hace Mullenweg de lo que él llama los cinco niveles en la evolución de los equipos distribuidos –él prefiere hablar de trabajo «distribuido» en lugar de trabajo «remoto» porque esto último implica que todavía hay una sede central–.

Según Mullenweg, muchas empresas dicen que hacen teletrabajo o trabajo a distancia, pero si observamos lo que hace en realidad cada una de ellas veremos que el nivel de sofisticación de sus prácticas en este campo puede ser muy diverso. En este sentido, Mullenweg propone clasificar las empresas en cinco niveles en función del grado de evolución de sus prácticas de trabajo distribuido.

El primer nivel es el más básico, tienes un ordenador portátil, un teléfono inteligente, no pasa nada si un día no vas a la oficina o te conectas a una conference call en remoto, pero, en general, el trabajo espera al momento en que estamos físicamente en la oficina.

El segundo nivel es el nivel al que la crisis del coronavirus a catapultado a muchas empresas. Estas empresas tratan de recrear en un entorno de trabajo remoto la misma forma de trabajar que seguían cuando todos trabajaban juntos desde una misma oficina. Se empiezan a adoptar algunas herramientas, principalmente plataformas de comunicación, pero el trabajo sigue siendo simultáneo. Todo el mundo trabaja a la vez, en el mismo horario, solo que lo hacen desde su casa en lugar de hacerlo desde la oficina. En estas empresas son comunes las video llamadas de una hora en las que se invita a una docena de personas para tratar temas que podrían resolverse perfectamente entre tres o cuatro personas en media hora. Son también las empresas donde el teletrabajo ha provocado un aumento del volumen de correos electrónicos y donde se esperan respuestas en tiempo real a esos mensajes. Salvando las distancias, podemos decir que estas empresas están como estaba la radio en sus primeros años de vida cuando las emisoras transmitían obras de teatro, o la televisión al inicio, cuando los anuncios no eran exactamente iguales a los que se emitían por la radio solo que se les añadía una imagen. Es decir, en esta segunda fase falta todavía adaptación al medio.

Por el contrario, las empresas en la fase tres ya empiezan a sacarle partido al medio. Por ejemplo las personas descubren la utilidad de los documentos compartidos que pueden construir en tiempo real mientras hablan, de manera que todos los miembros del equipo estén, literalmente, en la misma página. También es cuando las empresas empiezan a proporcionar a sus trabajadores equipos de iluminación, micrófonos, etc. que mejoren la calidad de la experiencia. También en este nivel las empresas empiezan a descubrir que parte del trabajo se puede hacer de forma asíncrona aunque la mayoría se sigue haciendo de manera simultánea. Eso sí, se reduce el número de reuniones, su duración y el número de personas que participan en las mismas, que se limita a las estrictamente imprescindibles. Las reuniones puramente informativas desaparecen de la agenda.

Así llegamos al nivel cuatro, que es en el que Mullenweg dice que está Automattic. En este nivel la mayor parte del trabajo ya se realiza de forma asíncrona. El talento se contrata en cualquier lugar del mundo de manera que, gracias a las diferencias horarias, la empresa funciona las 24 horas. Sin embargo, ya no se esperan respuestas inmediatas a los mensajes, a no ser que se trate de un tema verdaderamente urgente. Y esto permite que las personas reflexionen y piensen mejor sus respuestas. Al mismo tiempo, el volumen de correos electrónicos cae a niveles mínimos a medida que las conversaciones son más públicas y el nivel de transparencia se eleva. Esto puede generar algo de ruido y provocar que las decisiones sean un poco más lentas, pero son mucho mejores. Entre las capacidades que necesitan las personas que trabajan de esta manera destaca la expresión escrita. También se presta atención a los métodos utilizados para deliberar y tomar decisiones para mejorar la calidad de estas asegurando, por ejemplo, que se aprovechan los puntos de vista de las personas más introvertidas.

Por encima de este nivel cuatro Mullenweg todavía señala un quinto nivel al que denomina Nirvana. Es el nivel en el que se consigue cuando el equipo distribuido funciona mejor que lo que conseguiría nunca un equipo trabajando de manera presencial, cuando los entornos de trabajo en remoto responden perfectamente a las necesidades de cada persona, y cuando nadie, absolutamente nadie, siente la más mínima culpabilidad si en un determinado momento no está trabajando pero otros miembros del equipo sí lo están haciendo…

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