El secreto de los equipos autogestionados

En este nuevo episodio del podcast El Futuro del Trabajo nos acompaña Jaume Zardoya, fundador de la consultora Gaia Balance, para arrojar luz sobre los nuevos modelos organizativos basados en equipos autogestionados que han proliferado en los últimos años. Veremos casos reales de empresas que han sabido —o no— aplicar cambios estructurales en esta línea y exploraremos las claves para implementar estos modelos.

¿Qué ha sido de los modelos organizativos como la holocracia y las organizaciones teal que se pusieron de moda hace algunos años? ¿Se han convertido en una realidad en las empresas? Ya abordamos estos temas en nuestra web hace tiempo, pero queremos ver cómo ha evolucionado esta tendencia desde entonces. Este es el punto de partida de este capítulo. 

Uno de los pilares de esta clase de modelos organizativos es el concepto de equipos autogestionados, así que lo primero es comprender exactamente qué son. Jaume nos explica que esta clase de equipos comparten tres características básicas. El primero es la responsabilidad, pero llevada más allá del nivel habitual. Es decir, que los trabajadores sean responsables de su rol, de su liderazgo, con conciencia y respondiendo ante las consecuencias. El segundo elemento es un grado de autonomía más elevado; por ejemplo, al fijar objetivos. Y el tercer y último elemento es que los empleados dispongan de las herramientas y la información necesarias, para así garantizar que puedan hacer su trabajo satisfactoriamente. 

Ahora bien, ¿cómo se aplica esto en la práctica? La mejor forma de entenderlo es con ejemplos reales, tanto de empresas que han sabido aplicar estos cambios como de compañías que no han logrado hacerlo. Jaume, que cuenta con un largo recorrido en este campo, comparte su experiencia con nosotros y nos explica casos de ambos tipos de empresas. 

En el fondo, autogestionarse significa que no hay un directivo que te indica qué hay que hacer en cada momento, sino que se trata de un grupo de trabajadores que están en el mismo nivel y tienen que afrontar alguna clase de reto. Para que esto funcione, nuestro invitado nos explica que lo más importante es que se defina la autoridad. Si no está claro qué hay que hacer y no se ha definido con exactitud el nivel de libertad que tienen los trabajadores, se sentirán perdidos y surgirán tensiones en el trabajo. Es decir, hay que “definir las reglas del juego muy claramente antes de empezar a jugar”. 

Para entenderlo mejor, imaginemos que estamos hablando de un dispositivo electrónico. Es relativamente fácil instalar o eliminar una aplicación, pero, en cambio, cambiarle el sistema operativo es una alteración radical. Implica que hay que aprender a usar este nuevo sistema, volver a instalar todas las aplicaciones y entender cómo funcionan en este nuevo contexto. Lo mismo ocurre con las compañías que intentan aplicar nuevos modelos de gestión: en lugar de hacer un proceso pautado y gradual, a veces se quiere hacer todo de golpe, y entonces no se logra implementar el cambio con éxito. 

También hablamos de cómo influye la dimensión de la compañía. De que, aunque hay empresas pequeñas que han sabido aplicar un cambio de este tipo de un día para otro, para ello se requiere una formación previa muy exhaustiva, y en ningún momento deja de ser un cambio difícil y complejo. Y de la importancia en las organizaciones grandes de abordar este tipo de procesos con un enfoque más iterativo e incremental, yendo equipo a equipo y aplicando cambios muy consensuados. 

Asimismo, hablamos de las ventajas de pasar de una estructura basada en cargos o puestos a otra basada en roles, de cómo la pandemia de COVID19 ha influido en la adopción de estos nuevos modelos organizativos por parte de algunas empresas, y del rol fundamental que juegan los líderes en estos procesos de cambio.