El fin de la burocracia: el modelo de Haier

En el número de diciembre de 2018 de la Harvard Business Review Gary Hamel y Michele Zanini publican un artículo titulado ‘The End of Bureauracy’ en el que describen el modelo organizativo de Haier, el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo con sede en Qingdao, China, que ha pasado en menos de 30 años de una pirámide jerárquica a una organización matricial, basada en unidades estratégicas de negocio, de ahí a una estructura basada en ‘compañías satélite’ con equipos de proyectos y de ahí a una pirámide invertida con equipos autogestionados, para acabar convirtiéndose en lo que son hoy: un ecosistema formado por más de 4.000 microempresas que interactúan entre ellas y con el exterior a través de una plataforma que han creado para este fin.

Zhang Ruimin, su CEO, ha liderado un enorme esfuerzo para crear una empresa en la que todas las personas son responsables ante los clientes (política de “distancia cero”), donde los empleados son empresarios y donde un ecosistema abierto de usuarios, inventores y partners reemplaza a la jerarquía formal.

Haier denomina a este conjunto de prácticas ‘rendanheyi’, una palabra que refleja la conexión entre el valor creado para los clientes y el valor recibido por los empleados.

El modelo rendanheyi se aparta del modelo burocrático en siete cuestiones:

1 De un negocio monolítico a microempresas

Haier se ha dividido en más de 4.000 microempresas (“ME’s”), la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Hay tres variedades de microempresas. En primer lugar, hay aproximadamente 200 ME’s “transformadoras”, unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en los negocios tradicionales de Haier, pero que se están reinventando para el mundo actual, más conectado y centrado en el cliente. En segundo lugar, hay más de 50 ME’s “incubadoras” de negocios completamente nuevos. Finalmente, hay aproximadamente 3.800 ME’s “nodo” que venden a las ME’s que se enfrentan al mercado productos y servicios de todo tipo como el diseño, la fabricación y el soporte de recursos humanos.

Estas microempresas son una pieza clave para el objetivo de Zhang de construir una compañía para la era de Internet. De la misma forma que la arquitectura de Internet está formada por “pequeñas piezas unidas con holgura”, en palabras de David Weinberger, la estructura modular de Haier es flexible pero coherente. Las ME’s son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten un mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.

2 De metas incrementales a ‘objetivos que lideran’

Cada ME persigue objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como “objetivos que lideran”. En lugar de tomar los resultados del año anterior como punto de partida, los objetivos se establecen mirando hacia fuera. Una unidad de investigación recopila producto por producto estadísticas sobre las tasas de crecimiento del mercado de cada producto en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para las ME’s.

Por ejemplo, se espera que las ME’s que se enfrentan al mercado aumenten sus ingresos y ganancias de 4 a 10 veces más rápido que el promedio de su sector. También se espera que cada ME orientada al mercado dé un salto transformador y pase de simplemente vender productos y servicios a construir un ecosistema. Haier hace una seguimiento de la transformación de cada ME a través de métricas como el nivel de participación de los usuarios en el desarrollo de producto, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de ganancias que procede de los ingresos del ecosistema. Son objetivos ambiciosos, pero también se ajustan cuando las circunstancias cambian.

Y esto no solo aplica a las ME’s que se enfrentan al mercado. Las ME’s “nodo” también tienen ‘objetivos que lideran’ vinculados a referencias externas. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir costes, reducir los tiempos de entrega, mejorar la calidad y automatizar sus instalaciones productivas.

3 De monopolios internos a la contratación interna

En Haier, cada ME es libre para comprar (o no) servicios a otras ME’s. Si una ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede recurrir a sus servicios, de forma que los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden acabar quedándose sin negocio. Los ejecutivos sénior prácticamente nunca interfieren en las negociaciones internas. Respecto al proceso, si bien puede parecer engorroso, hay reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares de desempeño mínimos que reducen la fricción durante las negociaciones.

Por otro lado, como una parte sustancial de los ingresos de un “nodo” depende del éxito de sus ME’s clientes que se enfrentan al mercado, cuando una de estas ME’s no cumple con sus ‘objetivos que lideran’, el nodo sufre el impacto. Por tanto, cada nodo invierte en el desempeño de las unidades orientadas al mercado, y la retribución de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado. Es por esto que Zhang no exagera cuando dice: “En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. Ahora son los clientes quienes les pagan”.

4 De la coordinación vertical a la cooperación voluntaria en plataformas

¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4.000 unidades operativas independientes grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo desarrolla capacidades interempresariales como la automatización de la fabricación?

Las nuevas propuestas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Para ello, Haier organiza todas las ME’s en plataformas. Algunas plataformas reúnen a las ME’s que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se enfocan en el desarrollo de nuevas capacidades, como el marketing digital o la personalización masiva. Una plataforma típica de un sector puede incluir más de 50 ME’s.

5 De las fronteras rígidas a la innovación abierta

Haier no se ve a sí misma como una empresa cerrada, sino como el centro de una red mucho mayor. Las implicaciones de esta visión son profundas. Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de manera abierta. En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400.000 “solucionadores” (instituciones y expertos técnicos de todo el mundo) que ayudan a la compañía a hacer frente a desafíos en unos 1.000 dominios diferentes. Más de 200 problemas se publican cada año en el ‘Haier Open Partnership Ecosystem’ (HOPE). Una tercera dimensión del compromiso de Haier con la apertura es el uso del crowdsourcing para capturar feedback sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo. En parte, es una respuesta a la política de “cero fondos” de la compañía, por la que las nuevas propuestas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Finalmente, Haier usa HOPE y otras plataformas online para reclutar talento. Tan Lixia, director financiero de Haier, resume la mentalidad de la compañía hacia la innovación abierta de esta manera: “Dónde acaba la compañía no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres o no empleado.”

6 De la fobia a innovar al emprendimiento a gran escala

Haier ha convertido a toda su organización en una máquina de innovación. Sus 50 ME’s de “incubación” ya representan más del 10% de la capitalización de mercado de la empresa. En Haier hay tres formas de lanzar un nuevo negocio. El caso más común es el de un emprendedor interno que publica una idea e invita a otros a desarrollar el plan de negocio. En segundo lugar, el líder de una plataforma puede invitar a personas internas y externas a presentar propuestas para cubrir un “espacio vacío”. En tercer lugar, aspirantes a empresarios pueden presentar sus ideas en uno de los roadshows mensuales que Haier organiza en China para conectar a innovadores locales con sus plataformas de “incubación” y su plataforma de inversión e innovación.
Además, cada ME de “incubación” es una entidad legal separada, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que pueden no tener suficiente perspectiva para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo requieren que el equipo impulsor obtenga fondos externos de uno de los socios de capital de riesgo de la compañía antes de aceptar contribuir con recursos internos. No obstante, Haier a menudo termina teniendo una participación mayoritaria en las empresas de nueva creación, ya que normalmente tiene la opción de comprar a sus socios usando una fórmula de valoración preestablecida.

7 De empleados a propietarios

En Haier, se espera que las ME’s se autogestionen, lo que formalmente se traduce en tres derechos:

Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades perseguir, establecer prioridades y establecer asociaciones tanto internas como externas.

Personas. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear individuos y roles, y definir relaciones de trabajo.

Distribución. El derecho a establecer salarios y repartir beneficios.

Los objetivos se dividen en objetivos trimestrales, mensuales y semanales específicos para cada miembro de una ME. De esta forma es fácil ver quién está actuando y quién no. La compensación está estrechamente unida al rendimiento del negocio. Como ocurre en la mayoría de las empresas de nueva creación, los salarios fijos son bajos. Pero hay oportunidades de compensación adicional vinculadas a tres umbrales de rendimiento:

Una línea de base trimestral a partir de la cual los miembros del equipo obtienen una bonificación proporcional a la cantidad en que se excedió el objetivo.

Un mecanismo de valor ajustado (VAM), calculado como el punto medio entre la línea de base trimestral y los ‘objetivos que lideran’, a partir del cual la bonificación del equipo se duplica y los empleados pueden contribuir con su propio dinero, obteniendo un dividendo si el equipo alcanza el objetivo de VAM en el trimestre siguiente.

Un objetivo anual de VAM, a partir del cual el equipo se vuelve elegible para una participación en beneficios, que aumenta a medida que la SE ME aproxima a su ‘objetivo que lidera’.

Al jugarse tanto, no es sorprendente que los miembros de las ME’s tengan poca tolerancia con los líderes incompetentes. Si una ME no alcanza sus objetivos base durante tres meses seguidos, se activa automáticamente un cambio de liderazgo. Si la ME cumple con sus objetivos base pero no logra alcanzar sus objetivos de VAM, el voto de dos tercios de los miembros de la ME puede provocar la expulsión del líder.

Los nuevos líderes son elegidos a través de una competición. Lo habitual es que tres o cuatro candidatos presenten sus planes al equipo de la ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los futuros líderes le darán la vuelta a la situación. A veces un equipo rechaza la lista completa de candidatos y el proceso de búsqueda continúa en una segunda ronda.

Además, cualquier persona en Haier que crea que podría manejar mejor una ME con problemas puede hacer una oferta al equipo para tomar las riendas de esa ME. Los datos de rendimiento de todas las ME’s son transparentes para toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de es persona es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Puede parecer extremo, pero es similar a lo que sucede en el mercado. Si una compañía obtiene malos resultados de forma sistemática, su junta directiva expulsará al CEO, o la empresa puede ser comprada por un competidor que cree que puede administrar sus activos de manera más efectiva.

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