Diez tendencias en gestión de personas para 2020

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014 hasta 2018, en esta época del año, solía escribir un post con las tendencias que pensaba podían tener mayor impacto el año que empezaba. Mi incorporación a Future for Work Institute me ha animado a retomar este ejercicio. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones con directivos, trabajadores y expertos que hemos tenido a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar 2020.

Por lo que parece, 2020 será un año de gran incertidumbre (nuevo gobierno en España y posibles cambios normativos, Brexit, tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, desaceleración económica, apuesta de los inversores por las denominadas ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral es objeto de debate, regionalización de las grandes corporaciones, inestabilidad en América Latina, desequilibrios en el mercado de trabajo, etc.). Será, por tanto, un año donde muchos trabajadores experimentarán cambios y se sentirán desorientados, mientras que los responsables de gestión de personas de las empresas necesitarán dar sentido a esos cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y ser más humanos.

Sostenibilidad e impacto social

Una tendencia que previsiblemente va a coger fuerza en 2020 es la sostenibilidad. Las dos primeras décadas de este siglo han servido para concienciar a la sociedad y a la comunidad empresarial de que es posible y necesaria otra manera de hacer negocios. El valor para el accionista ya no puede ser lo único que importa, sino que es preciso entender la empresa como un organismo social que tiene un impacto en el mundo más allá de los mercados y el beneficio económico. En esta línea, en el ámbito de la gestión de personas, veremos como las compañías se preocupan más de la empleabilidad de sus trabajadores, así como de facilitar la integración laboral de colectivos desfavorecidos. Veremos como ponen en marcha más iniciativas orientadas a fomentar hábitos de vida saludables y la conciencia medioambiental de sus personas, y como facilitan su participación en programas de voluntariado. Asimismo, veremos como más empresas incluyen cuestiones de sostenibilidad e impacto social en sus campañas de ‘employer branding’, aunque ahora será más fácil que se les vea el plumero (y será más contraproducente para ellas) si es puro ‘greenwashing’.

Transformación digital: es el turno de RRHH

Los directivos de RRHH de muchas empresas no paran de hablar de transformación digital, pero la realidad es que en muchas compañías este departamento está a la cola en cuanto a digitalización y automatización. En este ámbito, RRHH tradicionalmente ha apostado por grandes sistemas integrales de gestión, pero aquí también se detectan cambios. Las empresas empiezan a preferir plataformas abiertas en las que puedan integrarse diferentes tipos de soluciones. Algunas de estas soluciones las seleccionarán los propios trabajadores entre las muchas aplicaciones WorkerTech disponibles en el mercado, pero también veremos chatbots que atienden las preguntas de candidatos y empleados, soluciones de inteligencia artificial para la selección de nuevos trabajadores, RPAs (Robotic Process Automation) que permiten que diferentes sistemas hablen entre sí, soluciones de realidad aumentada y realidad virtual en los procesos de formación y desarrollo, y las primeras aplicaciones de tecnología blockchain para certificar las capacidades de los trabajadores de la empresa.

Datos, ciencia y ética

La digitalización hará que cada vez dispongamos de más datos de los empleados y de las personas que interactúan con la organización. Pero que tengamos más datos no quiere decir que necesariamente vayamos a tomar mejores decisiones. Para ello tendremos que aprender a gestionar en base a evidencias: asegurarnos de que los datos que utilizamos son los relevantes, que nos hacemos las preguntas que necesitamos hacernos, que tenemos las respuestas correctas y que tomamos las decisiones que debemos tomar. Por otro lado, no podemos perder de vista que el gran volumen de datos disponible, la mayor conectividad de las personas y los hallazgos de la ciencia facilitan que los especialistas en conducta puedan influir más que antes en el comportamiento de las personas, con lo que la tentación de utilizar algunas de estas técnicas en el ámbito de la gestión de personas es cada vez mayor. Ante esta nueva realidad veremos como en las empresas más avanzadas se abren debates éticos y se establecen límites al uso de la información que disponen de sus trabajadores, más allá de lo que puedan dictar las normas legales.

La diversidad que más importa

La diversidad es otro tema que está en la agenda de muchos directivos de RRHH. Hasta ahora, el enfoque predominante con que se ha abordado esta cuestión ha sido un enfoque de diversidad ‘de superficie’ basado principalmente en rasgos de diversidad observables (raza, género, etc.). Sin embargo, las últimas investigaciones están demostrando que, aunque esta diversidad sea positiva, cuando se trata de incrementar el rendimiento de una organización y su inteligencia colectiva, lo que realmente marca una diferencia es la diversidad ‘de profundidad’ basada en aspectos menos visibles, como la diversidad de valores, creencias, actitudes, patrones de pensamiento o reacciones emocionales de las personas que componen la organización. Esta nueva aproximación a la diversidad hará que muchas empresas se cuestionen el tradicional mantra del alineamiento cultural, y que se planteen debates sobre cuáles son las creencias y valores que de verdad es esencial que compartan todos los miembros de la organización y en qué aspectos es preferible contar con perspectivas diversas, o sobre cuál es el nivel óptimo de diversidad para la organización dadas sus circunstancias particulares.

Trabajos más humanos

Otra de las consecuencias de la transformación de los modelos de negocio hacia modelos más digitales se ve en los tipos de trabajos que realizan las personas que forman las organizaciones. El avance de las máquinas y el software provoca que el empleo se concentre, tal como señala David H. Autor, en tres tipos de trabajos: a) ‘de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), b) ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y c) de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy no llega). Entender como están evolucionando esos distintos tipos de trabajos en nuestra organización puede ayudarnos a anticipar cuáles serán nuestras necesidades futuras de talento, a gestionar las tensiones que se pueden derivar de la convivencia dentro de una misma organización de grupos de trabajadores muy distintos, a diseñar prácticas de gestión de personas adaptadas a las necesidades de cada uno de esos colectivos, y a capacitar a las personas que puedan tener más riesgo de perder su empleo como consecuencia de esos cambios.

Capacidades just-in-time

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas es conseguir disponer de las capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. Es cuestión de tener identificado cuáles son esas capacidades y quién las posee, y de articular mecanismos que faciliten su utilización justo en el momento y en el lugar donde hacen falta. Sin embargo, a menudo hay que empezar por construir esas capacidades, y a ser posible antes de que las necesitemos. Respecto a esta cuestión es de destacar como los avances tecnológicos, los nuevos hábitos de consumo de contenidos y la variabilidad de las agendas de las personas están provocando grandes cambios en la forma en que las empresas abordan las necesidades de formación y desarrollo de sus trabajadores. En el campo de la formación técnica, las compañías son conscientes que gran parte de su know-how es interno y el reto es conseguir que ese conocimiento llegue al mayor número de personas posible, aunque también están apareciendo soluciones que permiten acercar a los profesionales a comunidades de aprendizaje, plataformas o formaciones específicas en su área de especialidad. Por lo que respecta a la formación competencial, vemos como esta se sigue externalizando en consultoras y especialistas, pero desde un enfoque de cocreación con expertos internos. Asimismo, detectamos una tendencia a certificar las capacidades de las personas para poder cubrir con rapidez las necesidades que surgen en la empresa, pero también como una aportación de la empresa a la empleabilidad de sus trabajadores.

Del ‘employee experience’ al ‘human experience’

Otro de los temas en los que han trabajado muchas áreas de RRHH en los últimos años ha sido la denominada ‘experiencia de empleado’ (employee experience). En un intento de trasladar a sus empleados técnicas que llevan años utilizando con sus clientes, muchas empresas se han preocupado de segmentar a sus trabajadores y de identificar cuáles son los ‘momentos de la verdad’ para cada uno de esos segmentos que influyen en su conexión con la organización y que facilitan que esas personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Este ejercicio ha sido muy revelador para muchas compañías, pero probablemente no será suficiente en los próximos años. En este sentido, es previsible que los enfoques que las empresas tradicionalmente han dado a sus programas de ‘experiencia de empleado’ evolucionen para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada que integre las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleados, y tengan en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Nuevos modelos de liderazgo distribuido

Tradicionalmente liderazgo ha estado asociado a jerarquía, pero en esta nueva década esta relación ya no será necesariamente bidireccional. La jerarquía seguirá requiriendo de liderazgo, pero en un contexto en el que cada vez se trabaja más por proyectos, el liderazgo se convierte en una competencia mucho más transversal, ya que prácticamente cualquier persona en una organización, independientemente del lugar que ocupa en su jerarquía formal, puede encontrarse con la necesidad de liderar uno de esos proyectos. En este nuevo escenario el liderazgo se convierte en una competencia asociada a la influencia positiva en las personas, el desarrollo del equipo, la facilitación, la ejecución eficaz y la creación de propósitos, significados y certezas. Esta nueva realidad organizativa, unida al cambio de valores en la sociedad apunta hacia la creación de organizaciones más humanas más transparentes y justas, donde las personas trabajan con propósitos compartidos, de manera más autónoma, colaborando en base a relaciones de confianza. Esto hace que los líderes deban ser distintos a como habían sido hasta ahora y que una mayor proporción de las personas de la organización sean capaces de ejercer como líderes. Unos líderes capaces de generar confianza, visionarios, comprometidos y auténticos, pero también humildes y adaptables.

Cuando el desempeño individual no es tan individual

A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y su entorno es más volátil e incierto, se ven obligadas a trabajar de una forma más colaborativa y distribuida. Una proporción mayor de las decisiones y la operativa se deja en manos de equipos más o menos autogestionados, con lo que cada vez es más difícil aislar las contribuciones individuales y su impacto directo en los resultados. En paralelo, los trabajos también se vuelven más complejos y el desempeño individual es más variable, pero este ya no depende exclusivamente de la actuación de la persona, sino que depende, cada vez en mayor medida, de las aportaciones de otras personas con las que colabora, del contexto organizativo donde desarrolla su actividad, o incluso del factor suerte. Probablemente las empresas seguirán hablando de meritocracia, pero también se preguntarán con más frecuencia de quién es realmente el mérito, y hasta qué punto es justo asignar un determinado reconocimiento o recompensa a una persona por una contribución que muy posiblemente no sea solo mérito suyo. Y esto son buenas noticias.

De organizaciones cerradas a ecosistemas abiertos

Finalmente, las organizaciones ya no pueden verse como estructuras cerradas. En un mundo complejo e interconectado se multiplica el número de stakeholders cuyos intereses necesitan tener presentes. Por otro lado, se dan cuenta de que las mejores ideas ya no tienen que proceder necesariamente de dentro de la organización, y en busca de esas ideas emprenden iniciativas de innovación abierta y de corporate venturing, del mismo modo que cada vez es más frecuente que usen freelancers en proyectos para los que necesitan capacidades que sus empleados no poseen. En este contexto las empresas se ven obligadas a repensar como se organizan. Sus estructuras permanentes tienden a reducirse, pero al mismo tiempo se integran en ecosistemas de generación de valor mucho más amplios donde esos equipos clave que forman el núcleo de la organización interactúan con una variedad de agentes, incluidos los clientes, de los que depende una proporción cada vez mayor del valor creado por la empresa. Se trata de un escenario donde es más difícil determinar donde empieza y donde acaba el capital humano de una compañía y que hará necesario que las empresas repiensen sus prácticas de gestión de personas empezando por identificar qué valor pueden aportar a los diferentes agentes que componen estos ecosistemas.