Desconectar del trabajo para una productividad sostenible

Durante los últimos años, muchas empresas están experimentado situaciones de estrés muy alto debido a factores externos como la pandemia, el precio de la energía, los problemas en las cadenas de suministro o la inflación, entre otros. Esto ha llevado a una sensación de alerta permanente entre las personas, haciendo que sea muy difícil desconectar del trabajo. Se ha extendido la idea de que tienes que estar disponible las veinticuatro horas del día porque siempre hay algo urgente que hacer o alguien a quién responder, y esto está provocando un agotamiento generalizado que puede tener consecuencias muy negativas para las personas, y también para las empresas que las emplean. 

Si analizamos algunas publicaciones de los últimos meses, podemos identificar algunas señales que nos dan pistas del momento que estamos viviendo para entender por qué es necesario que las organizaciones y las áreas de personas actúen.

En primer lugar, como leímos en el artículo The hiden overwork that creeps into so many jobs, parece que hemos llegado a un momento en el que se ha normalizado la realización de tareas del trabajo fuera del horario laboral, lo que está provocando en muchas personas una sensación de conexión permanente. Algunos ejemplos de estas tareas son preparar una reunión por la mañana antes de empezar tu jornada, programar correos electrónicos antes de acostarte, preparar una presentación un domingo por la tarde, realizar un curso mientras vamos en el metro, o responder a los grupos de WhatsApp del trabajo para demostrar que estás presente. En definitiva, hay una gran cantidad de tareas ocultas que se consideran el estándar de alto rendimiento en la cultura de muchas organizaciones que hacen que las personas se sientan cada vez más desbordadas y no puedan desconectar. Lo peor de todo es que son colegas, managers y líderes los que fomentan y refuerzan este tipo de comportamientos. 

Esta situación, combinada con la dificultad de hacer frente a los desafíos actuales con recursos escasos hace que nos encontramos ante una población de trabajadores cada vez más agotados con altos niveles de riesgo de sufrir el síndrome de estar quemados por el trabajo o burnout. Además, esta tendencia va en aumento. Hemos pasado de un 63% de personas que se sentían en riesgo de estar quemadas por el trabajo en 2019 al 81% en 2022, cómo veíamos en el estudio Global Talent Trends de Mercer.

Además, la falta de desconexión y el agotamiento también puede ser una de las causas del fenómeno conocido como “quit quitting” o renuncia silenciosa, que hace referencia a un movimiento que se puede estar produciendo entre algunas personas que han decidido poner límites a su trabajo y cumplir estrictamente el horario que habían firmado en su contrato, es decir, hacer una revisión personal del contrato psicológico con su empresa. 

¿Por qué es importante desconectar del trabajo?

Para entender la importancia de la desconexión debemos conocer tres conceptos clave: la adicción al trabajo (workaholism), el síndrome de quemarse en el trabajo (burnout) y el desapego del trabajo (psychological detachment).

El primero de estos conceptos, la adicción al trabajo (workaholism), se definió en los años setenta y cogió especial relevancia a finales de los años noventa. Hace referencia a la dificultad que tienen algunas personas para dejar de trabajar y de pensar en el trabajo de manera obsesivo-patológica, lo que crea altos niveles de sufrimiento a las personas que la padecen. Desde este enfoque se ha estudiado especialmente la comprensión de las personas que sufren estas situaciones para ayudarles a que puedan vivir mejor. 

El segundo de los conceptos asociados con la dificultad para desconectar es el síndrome de estar quemado en el trabajo(burnout). En este caso no es que la persona no pueda desconectar del trabajo por una adicción, si no que la persona no desconecta porque vive una situación laboral donde el nivel de desafío es muy alto, con mucho estrés, de forma prolongada y sin los recursos personales, sociales o materiales suficientes, lo que acaba derivando en comportamientos dañinos para la persona entre los que se encuentra la falta de desconexión y que puede acabar generando problemas psicológicos graves para la persona. Además, artículos como Work–nonwork conflict and burnout: A meta-analysis  han demostrado que el conflicto que pueden tener las personas al no desconectar el tiempo de trabajo del tiempo de no trabajo está fuertemente relacionado con el agotamiento emocional y el cinismo, por lo que la falta de desconexión puede empeorar los síntomas característicos del burnout. Además de confirmar que el trabajo que se realiza en tiempo de no trabajo y el agotamiento tienen efectos recíprocos. 

Después de revisar estos dos conceptos que describen situaciones patológicas, la ciencia del comportamiento también ha desarrollado e investigado ampliamente otro concepto que creo puede ayudar a entender mejor el impacto de la desconexión. Me refiero al concepto de desapego psicológico del trabajo (psychological detachment), es decir, el estado en que las personas se desconectan mentalmente del trabajo y dejan de pensar en cuestiones relacionadas con él cuando están fuera de su jornada. Es el concepto técnico que estudia lo que las personas coloquialmente denominan “desconectar del trabajo”.

Este concepto es especialmente relevante porque las evidencias científicas han demostrado que el desapego psicológico está relacionado positivamente con el bienestar, la salud mental, el vigor o energía, el desempeño y la creatividad. Por lo tanto, es un concepto al que le tenemos que prestar mucha atención si queremos que las personas aporten su máximo potencial de una manera sostenida y que su productividad sea constante. 

¿Cuál es el papel de los líderes en la desconexión? 

La influencia de los comportamientos de los líderes en los comportamientos de los empleados es muy alta en general. Los comportamientos de desapego psicológico en el trabajo no son ninguna excepción.

Por un lado, cuando los líderes consiguen desconectarse del trabajo en su tiempo libre se recuperan mejor y tienen un estado energético positivo, por lo que son más propensos a crear buenos ambientes de trabajo. Además, son vistos por las personas de sus equipos cómo referentes o modelos a seguir para poner límites entre el tiempo de trabajo y de no trabajo. Asimismo, al compartir con las personas de su equipo señales de desconexión, como, por ejemplo, planes familiares u ocio personal en horas de no trabajo, envían señales de las expectativas y de la importancia de poner límites al tiempo de trabajo y de lo que son comportamientos organizativos apropiados o inapropiados.

Por otro lado, cuando los líderes no consiguen separarse del trabajo en su tiempo libre, se recuperan peor, experimentan síntomas elevados de tensión, como fatiga o un alto nivel de afecto negativo. Al estar en un estado afectivo subóptimo, los líderes son menos capaces de crear un entorno positivo y provocan más estrés al interferir en el tiempo libre de las personas de sus equipos cuando están fuera de su tiempo de trabajo, por ejemplo, llamándoles por teléfono o enviándoles mensajes o correos electrónicos, generando niveles más altos de estrés y haciendo que sea más difícil para estas personas desconectar del trabajo. 

¿Qué pueden hacer las compañías para que las personas puedan desconectar?

Aunque desde 2018 la desconexión digital es un derecho de los empleados con la entrada en vigor de Ley de Protección de Datos y Garantía de Derechos Digitales (LOPDGDD), pocas empresas han avanzado en esta dirección y las políticas de desconexión son casi inexistentes.  

En relación con esta norma, estamos viendo como algunas compañías están implantando políticas de desconexión digital en las que directamente limitan la conexión de sus empleados a sus sistemas informáticos, como, por ejemplo, la desconexión de los servidores de correo fuera de horario de oficina, o la programación por defecto de los correos enviados dentro de las franjas horarias definidas. Estas políticas pueden tener un impacto positivo en relación con la desconexión digital, pero si queremos ir un poco más allá de la norma, deberíamos trabajar en fomentar una cultura de desconexión que permita a las personas recuperarse entre jornada y jornada de trabajo.  

Para ello, debemos empezar a prestar atención a las creencias y comportamientos asociados a la productividad y la desconexión. Por ejemplo, podemos revisar las expectativas de disponibilidad que tienen los empleados y los managers en la compañía, especialmente en aquellas empresas que tienen modelos de trabajo híbrido, o revisar la capacidad de control de los límites horarios que tienen los propios empleados. Otra cosa que podemos hacer es fomentar la autonomía y la seguridad psicológica para que los empleados ganen conciencia y puedan controlar sus horarios poniendo límites al trabajo para recuperarse entre jornada y jornada, e incluso puedan decir a los managers lo que piensan cuando se están sobrepasando esos límites sin miedo a recibir represalias. 

También puede ser útil favorecer una cultura de acceso a la información fácil, clara y transparente donde no sea necesario llamar a una persona para tener los datos que necesitas.

Otro aspecto que debemos tener muy en cuenta es saber qué están haciendo los managers de la organización en relación con la desconexión, qué están trasladando a los equipos de manera formal e informal, y qué están haciendo realmente en su día a día.

En conclusión, estamos atravesando un momento en el que muchas personas llevan soportando niveles altos de exigencia y de estrés de forma prolongada, lo que está provocando un agotamiento generalizado que indirectamente provoca más tensión, retrasos, errores e ineficiencias dentro de la organización. En este contexto, es esencial que las compañías trabajen estratégicamente en su cultura y con sus líderes para fomentar la desconexión para que las personas puedan desconectar mentalmente entre jornada y jornada, porque hacerlo tiene un impacto positivo en el bienestar, el compromiso con la organización, el desempeño en el trabajo, la vitalidad y la capacidad de innovación, todos ellos factores clave para lograr resultados sostenibles a largo plazo. 

Por lo tanto, si la desconexión es más necesaria que nunca, y sabemos que es buena para las personas y para el negocio, ¿Por qué no lo estamos haciendo?

Referencias: 

Epstein, S (2022) «The hidden overwork that creeps into so may jobs». BBC Work life.

Ghosh, D., Sekiguchi, T., & Fujimoto, Y. (2020). Psychological detachment: A creativity perspective on the link between intrinsic motivation and employee engagement. Personnel Review.

Hamilton Skurak, H., Malinen, S., Näswall, K., & Kuntz, J. C. (2021). Employee wellbeing: The role of psychological detachment on the relationship between engagement and work–life conflict. Economic and Industrial Democracy, 42(1), 116-141.

Mellner, C. (2016). After-hours availability expectations, work-related smartphone use during leisure, and psychological detachment: The moderating role of boundary control. International Journal of Workplace Health Management, 9(2), 146-164.

Reichl, C., Leiter, M. P., & Spinath, F. M. (2014). Work–nonwork conflict and burnout: A meta-analysis. Human Relations, 67(8), 979-1005.

Sonnentag, S. (2012). Psychological detachment from work during leisure time: The benefits of mentally disengaging from work. Current Directions in Psychological Science, 21(2), 114-118.

Sonnentag, S., & Schiffner, C. (2019). Psychological detachment from work during nonwork time and employee well-being: The role of leader’s detachment. The Spanish journal of psychology, 22, E3.

Sussman, S. (2012). Workaholism: A review. Journal of addiction research & therapy, (1).

VV. AA (2022) Global Talent Report. Mercer.

Wendsche, J., & Lohmann-Haislah, A. (2017). A meta-analysis on antecedents and outcomes of detachment from work. Frontiers in psychology, 7, 2072.

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Imagen Rick Obst bajo una licencia Creative Commons