Cuando abrir la innovación es hablar de personas

El pensamiento grupal es un mecanismo de defensa muy habitual que nos proporciona calor: nos mantiene en una zona de confort que, con el frío que hace ahí fuera, viene muy bien. Este pensamiento grupal puede matar la innovación abierta.

Eric von Hippel en Free Innovation, su ultimo libro, confronta dos paradigmas: el de la innovación que llevan a cabo las empresas y el de las personas. Admite este autor que ambos paradigmas pueden estar compitiendo entre sí. La innovación que procede de las personas surge de la motivación intrínseca, esa que nos conduce a hacer las cosas “porque sí”. Seguramente no hay mejor predictor de éxito que el simple hecho de que las personas queramos hacer las cosas. En cambio, la innovación que llevan a cabo las empresas parte de sus necesidades de mercado.

Ahora bien, ¿querer es poder? A veces he utilizado la expresión “empresa-tapón” para definir a aquellas organizaciones que en vez de liberar talento lo constriñen. El miedo a que ese talento eclosione y salga disparado alcanzando lugares no previstos conduce a colocar trabas para que circule libremente. Von Hippel argumenta también que las personas que innovan necesitan divulgar lo que hacen. Disfrutan contándoselo a aquellas otras que pudieran estar interesadas. El problema es que vivimos presas de la homofilia: queremos estar con otras personas que son como nosotras, que nos quieren escuchar porque les interesan asuntos parecidos.

Las organizaciones definen perímetros de seguridad. No pueden no hacerlo. Diseñan protocolos para proteger el conocimiento que generar sus personas. Pero cada vez que avanzan en almacenar el conocimiento pueden estar reduciendo las posibilidades de que fluya. A la persona que innova en su taller particular, con sus cachivaches en sus horas de ocio, le reconforta quedar con otras personas que comparten sus aficiones. En gran parte, su actividad innovadora tiene sentido en la medida en que la abre. Es homofilia, pero la podemos reconducir como apertura.

Quizá se pueda deducir de todo esto que la innovación empresarial es, por defecto, cerrada, mientras que la que procede de las personas usuarias es, por defecto, abierta. ¿Deberíamos, desde el ámbito de recursos humanos (o como queramos llamarlo), analizar hasta qué punto nuestras personas presentan un perfil que las conduce a la seguridad del pensamiento grupal o, por el contrario, al desafío y al reto del statu quo? ¿Evaluamos esta característica en nuestros procesos de selección? Claro, todo sería más fácil con personas que sienten cómodas en la apertura.

Los experimentos de Daniel H. Pink, las investigaciones de Dan Ariely o los trabajos de Edward L. Deci y Richard M. Ryan sobre la autodeterminación nos instan a pensar que la motivación intrínseca juega un papel determinante en nuestro desempeño. Sobre todo, cuando tiene que ver con tareas creativas y para las que hace falta, por tanto, un buen baile de neuronas. Creo sinceramente que uno de los grandes obstáculos para avanzar en innovación abierta tiene que ver con cómo somos como personas o -quizá haya que afinar más- con cómo se nos modela cuando formamos parte de una organización que no se puede permitir una actitud habitual de puertas abiertas.

Es cierto que Von Hippel en un análisis tipo cluster encontró que las personas usuarias, como no podía ser de otra forma, conformaban un colectivo con cierto grado de heterogeneidad. Las hay que también son sensibles a las recompensas extrínsecas. Hay que buscar un justo medio y el caso es que podemos estar demasiado alejados aún de las actitudes abiertas. El mundo camina y el progreso nos lanza a una sobreexposición, en gran parte por el uso intensivo de las redes sociales en Internet, que genera inquietud. Certeza e inseguridad caminan de la mano en la sociedad contemporánea. Quizá sea el momento de volver a leer a Charles Handy cuando escribió su clásico The Age of Paradox.

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Julen Iturbe-Ormaetxe es consultor artesano y profesor de la Universidad de Mondragón