Trabajar en asíncrono es trabajar con confianza

Hace unos meses, en una intervención en el podcast de Sam Harris, Matt Mullenweg, fundador y CEO de Automattic, explicaba la forma en que evoluciona el trabajo distribuido en las empresas utilizando un interesante modelo, inspirado en el que se usa para clasificar el grado de conducción autónoma de los vehículos. 

Para Mullenweg las compañías se pueden clasificar en cinco categorías según el grado de evolución de sus prácticas de trabajo distribuido. Desde un primer nivel, en el que, aunque la empresa no hace un esfuerzo deliberado para facilitar el trabajo a distancia, las personas pueden hacer su actividad en remoto durante uno o dos días si hay una emergencia, hasta un quinto nivel, que Mullenweg denomina el “nirvana” del trabajo distribuido, donde “el desempeño de la empresa es consistentemente mejor que el que podría lograr cualquier organización presencial, todos en la empresa tienen tiempo para el bienestar y la salud mental, consiguen ser eficaces sin esfuerzo, y las personas aportan lo mejor de sí mismas y los niveles más altos de creatividad para hacer el mejor trabajo de sus carreras y simplemente divertirse”. 

Mullenweg reconoce que en Automattic, a pesar de que se han convertido en un referente mundial en trabajo distribuido, aun no han alcanzado ese “nirvana”, sino que todavía están en el cuarto nivel de la escala, el momento de la evolución del trabajo distribuido en el que las cosas se vuelven verdaderamente asíncronas, se evalúa el trabajo de las personas en función de lo que producen, no por cómo o cuándo lo producen, y la confianza es el pegamento que mantiene unida toda la operación. 

A esta cuestión del trabajo asíncrono (la llave del cuarto nivel de la pirámide de Mullenweg) es a lo que quiero dedicar esta entrada. 

Para empezar, ¿a qué nos referimos con este término? 

No tenemos más que mirar a nuestro alrededor. En la mayoría de las empresas el trabajo está organizado para que los empleados realicen las tareas que tienen asignadas de manera síncrona, todos a la vez. Y esto es así, aunque las tareas que tiene que hacer cada uno sean distintas y no existan relaciones de dependencia entre ellas. Se empieza a trabajar a una hora y se acaba a otra. En cambio, en un contexto de trabajo asíncrono, los trabajadores realizan sus tareas (o al menos una parte importante de ellas) en el momento que más les conviene, que puede no coincidir con el momento en que trabajan sus compañeros. Es decir, en un contexto de trabajo asíncrono no se espera que la comunicación suceda en tiempo real, sino que las personas envían sus mensajes y responden a las peticiones que reciben en el momento en que les resulta más conveniente dentro de unos plazos predeterminados.

Es verdad que, en las últimas décadas, cada vez más empresas se han ido subiendo al carro de los horarios flexibles y ahora muchos empleados pueden iniciar y terminar su jornada en el momento que prefieren dentro de unas franjas horarias preestablecidas. También es cierto que el uso de herramientas de comunicación asíncrona, primero el correo electrónico y posteriormente las herramientas de chat tipo Slack etc., se ha ido imponiendo en las comunicaciones entre empleados frente a otros medios de comunicación síncrona como el teléfono o incluso las conversaciones cara a cara. Pero, a pesar de todo ello, la mayor parte del trabajo en las empresas se sigue llevando a cabo de manera síncrona, dentro de unos horarios más o menos rígidos, en los que se supone que todo el mundo tiene que estar trabajando, ya sea presencialmente o a distancia.

Sin embargo, la experiencia de trabajo desde el hogar, que han vivido muchas personas y empresas durante los últimos meses forzadas por la pandemia, ha llevado a algunas personas y también a algunas empresas a reflexionar sobre hasta qué punto sigue siendo necesario que los trabajadores de la empresa hagan su trabajo al mismo tiempo, o si, por el contrario, darles la posibilidad de que puedan hacer al menos parte de su trabajo en el momento que más les conviene puede tener algunas ventajas, tanto para esas personas como para la empresa para la que trabajan.

Puede que vosotros mismos lo hayáis experimentado en primera persona. Sobre todo, en los primeros meses de la pandemia. Muchos profesionales se encontraron (u os encontrasteis) con que tenían que inventar fórmulas para compatibilizar sus obligaciones laborales con el cuidado de sus hijos, que estaban en casa porque las escuelas estaban cerradas, o establecer turnos para utilizar la wi-fi, dada la limitada conectividad que hoy por hoy todavía sufren muchos hogares. ¿El resultado? Aparte de la ansiedad que a muchas de estas personas les provocaba la sensación de que no estaban cumpliendo con sus obligaciones laborales porque estaban atendiendo a sus hijos en “horas de trabajo”, al acabar el día, algunas de estas personas se encontraban con la situación absurda de que tenían que “marcar”, en las aplicaciones que sus empleadores utilizan para cumplir con la obligación legal de registro del tiempo de trabajo, una hora de inicio y una hora de finalización de su jornada de trabajo que poco o nada tenían que ver con como en realidad habían distribuido su actividad laboral a lo largo del día. Algunas de esas personas se despertaban muy temprano para avanzar temas mientras sus hijos dormían, o trabajaban un par de horas por la noche, una vez que se habían acostado. Otras, cuando ya fue posible, a media mañana o a media tarde, sacaban a sus hijos de paseo porque su pareja necesitaba un tiempo de tranquilidad para hacer una videollamada o reflexionar sobre una cuestión complicada. Y sin embargo continuaban fichando como si nada hubiera cambiado desde aquellos días en que llegaban a la oficina a una hora, salían a otra, y todo lo que sucedía en el medio se consideraba trabajo.

Es decir, aunque la tendencia de fondo ya estaba ahí, la situación que hemos vivido en el último año ha incrementado, tal como sucede con otras tendencias en le mundo del trabajo, la necesidad de una reflexión sobre las ventajas, los desafíos y las condiciones que se tienen que cumplir para que esta “nueva forma de trabajar” (el trabajo asíncrono) resulte beneficiosa, tanto a los trabajadores como a las empresas.

Respecto a las ventajas de trabajar de manera asíncrona, ya he señalado antes algunas. Para empezar, facilita la conciliación entre vida laboral, familiar y personal. Las personas pueden programar su trabajo en aquellas franjas horarias que menos interfieren con esas otras dos dimensiones de su vida.

El trabajo asíncrono también genera menos estrés y ansiedad, desde el momento en que, excepto en las franjas de tiempo que se programan para trabajo síncrono, no se espera de nadie una respuesta inmediata. Por tanto, los trabajadores pueden salir de ese modo reactivo en el que viven muchos, y dejar de comprobar cada minuto su buzón de entrada, o sus aplicaciones de chat, para ver si hay algún nuevo mensaje al que necesitan responder de inmediato.

Además, como hay más tiempo para contestar, las respuestas son mejores, más meditadas y mejor argumentadas. En esta línea, el trabajo asíncrono también favorece el ‘trabajo profundo’, esa habilidad para concentrarnos sin distracción en tareas intelectualmente exigentes a la que el profesor Cal Newport, experto en computación distribuida, dedicó su libro Deep Work (Piatkus Books, 2016), ya que las personas pueden programar tiempos para este tipo de tareas en aquellos momentos donde corren menos riesgo de ser interrumpidas.

Otra ventaja del trabajo asíncrono es que mejora la gestión del conocimiento y el aprendizaje en la organización. Como es más importante asegurar que todas las personas están “en la misma página”, más cosas tienen que estar por escrito. Todo hay que documentarlo mejor y esto tiene ventajas. Entre otras, favorece el onboarding de nuevos empleados, ya que las rampas de aprendizaje son más rápidas, y reduce el impacto negativo que tiene la salida de una persona, además de evitarse muchos malentendidos.

Por otro lado, trabajar de forma asíncrona es más inclusivo. En los contextos de trabajo síncrono a menudo las personas que captan la atención de los demás son las más extrovertidas o las que hablan más alto, mientras que en un contexto de trabajo asíncrono es más fácil que los mejores argumentos sean los que ganen. También es más inclusivo para las personas de la organización que viven en zonas horarias diferentes a la de la sede central de la empresa. En este sentido, una última ventaja a destacar del trabajo asíncrono es que facilita a las empresas la contratación de profesionales situados en cualquier zona horaria del planeta, con lo que su base de candidatos potenciales se multiplica significativamente.

No obstante, a pesar de todas estas ventajas, el trabajo asíncrono también plantea importantes desafíos. Expertos que han analizado este tema señalan que puede resultar más lento y menos colaborativo que el trabajo síncrono, y que nos puede producir sensación de aislamiento y soledad. Que puede afectar negativamente al sentimiento de pertenencia de las personas que trabajan para la organización. Y qué se pierde mucha de la información que transmitimos a través del lenguaje no verbal en nuestras conversaciones cara a cara, de la misma manera que también se pierde esa oportunidad de construcción de significados compartidos que representan las conversaciones informales alrededor de la máquina de café. 

Por otro lado, antes señalábamos que el trabajo asíncrono puede facilitar la conciliación entre vida laboral, familiar y personal, pero para algunas personas el efecto puede ser el contrario y acabar permanentemente conectadas. En este sentido, no debemos olvidar que en un contexto de trabajo asíncrono el trabajador asume una mayor cuota de responsabilidad, tanto sobre su productividad, como sobre la organización de su tiempo. 

Finalmente, entre los riesgos de los modelos de trabajo asíncrono se empieza a mencionar también el peligro de que impliquen la implantación de mecanismos de monitorización del trabajo de las personas mucho más intrusivos que el control visual propio del presencialismo que todavía impera en algunas empresas.

Unos desafíos que nos llevan a la tercera cuestión: cuáles son las condiciones necesarias para que una organización (y sus personas) puedan extraer los máximos beneficios de esta forma de trabajar.

Tal vez, lo primero de lo que necesitamos ser conscientes es de que el trabajo asíncrono no es para todo el mundo. Hay personas que necesitan trabajar de manera síncrona, con un horario fijo de entrada y salida, porque de otra manera se despistarían y no serían tan productivas, o justo por lo contrario, porque si no estuvieran sujetas a ese horario no desconectarían nunca. El trabajador asíncrono necesita mayores niveles de responsabilidad y autodisciplina. La efectividad personal es otra competencia clave para esta clase de trabajadores. Y lo mismo podemos decir de la expresión escrita, que adquiere relevancia en un contexto donde toda la actividad necesita estar muy bien documentada. También influyen las preferencias del trabajador, su contexto personal y condiciones de vida, incluso su personalidad. En este sentido es muy interesante el sistema de selección de nuevos empleados que utilizan en Automattic, donde una pieza clave es un período de prueba (por supuesto retribuido) que sirve no solo para que la empresa evalúe al candidato sino también para que este pueda valorar si le encaja esta forma de trabajar tan diferente de la que sigue siendo habitual en la mayoría de las empresas.

El trabajo asíncrono es también una cuestión de método y herramientas. Es importante establecer ventanas para la comunicación síncrona, que pueden ser reuniones diarias de 15 minutos en un momento del día que les encaje a todos los miembros del equipo, o incluso más espaciadas. Cada equipo necesita descubrir cuál es el modelo que mejor les funciona. Asimismo, es esencial establecer cuál es el tiempo de respuesta esperado para los diferentes tipos de mensajes que intercambian las personas en su trabajo. Por otra parte, como ya señalamos, en un contexto de trabajo asíncrono todo tiene que estar muy bien documentado, pero, además, esa información tiene que ser fácil de encontrar. Este es uno de los motivos por los que también es muy importante prestar atención a las herramientas que elegimos para comunicarnos y compartir información, así como definir con claridad qué tipo de mensajes o qué tipo de información vamos a compartir a través de cada una de ellas. 

Desde la perspectiva de la asignación del trabajo a las personas, deberíamos valorar si es recomendable hacer que las personas trabajen en paralelo en más de un proyecto, para evitar los tiempos de espera que se pueden producir cuando una persona depende del input de otra para iniciar una tarea, así como aceptar que la proporción óptima de trabajo síncrono y asíncrono depende mucho del rol que desempeña cada persona en la organización. Del mismo modo que es necesario entender que, por muy entusiastas que seamos del trabajo asíncrono, hay ciertas cosas que es mucho mejor hacerlas de manera síncrona. Pensemos, por ejemplo, en una conversación difícil, temas con una carga emocional importante, feedback a colaboradores, etc.

Por último, aunque no por ello es menos importante, debemos entender que el trabajo asíncrono no encaja con cualquier cultura organizativa. El trabajo asíncrono difícilmente funcionará en una de esas organizaciones donde todo es urgente y todo el mundo va para arriba y para abajo como pollos sin cabeza. Para que el trabajo asíncrono dé sus frutos, los miembros de la organización, empezando por sus líderes, tienen que aceptar que, en realidad, la mayor parte de las cosas no son tan urgentes como decimos que son. Asimismo, puede ser de ayuda si los líderes, con su ejemplo y a través de las prácticas de gestión de personas de la empresa, favorecen valores como la evolución y la adaptación frente a la perfección, para evitar que los temas se eternicen. En cualquier caso, si por algo tiene que destacar la cultura de una compañía que quiere evolucionar hacia un modelo de trabajo asíncrono es por la gran confianza que los líderes depositan en las personas que forman la organización cuando les ceden esa mayor responsabilidad sobre su trabajo y sus resultados que requiere esta forma de trabajar. Porque, no nos engañemos, solo así, con confianza, es posible avanzar hacia el “nirvana” del que habla Mullenweg.