Servir con una sonrisa: La carga del trabajo emocional

Estoy haciendo mis cosas cuando suena el teléfono, interrumpiendo mi concentración. Contesto sin muchas ganas. «¿Le gustaría mejorar su tarifa?», pregunta una voz al otro lado de la línea. Es la enésima llamada de este tipo que recibo esta semana, y reconozco que a lo largo del tiempo he ido perdiendo la paciencia. Respondo de manera seca y cuelgo.

Mi experiencia no ha sido agradable, pero estoy seguro de que la situación de la persona que realiza estas llamadas todos los días es mucho peor. Su labor implica mantenerse amable y profesional, incluso simpática, mientras enfrenta constantes rechazos, y en ocasiones, insultos. Este tipo de interacciones no son en absoluto inocuas. Ella (muchas veces es una mujer) pierde en cada llamada una parte significativa de su «salario emocional» del que tanto se habla hoy en día.

Se trata de Trabajo Emocional (“Emotional Labor”), un término acuñado por la socióloga Arlie Russell Hochschild hace más de cuarenta años en su libro The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Hochschild lo define como el trabajo asociado a aquellos empleos que requieren «sentir el sentimiento correcto para el trabajo». Esto significa que, además de las demandas físicas y mentales inherentes al puesto, la persona trabajadora tiene la obligación de evocar o reprimir ciertos sentimientos para cumplir con las expectativas laborales.

El arte ha retratado esta realidad que muchos trabajadores viven en su día a día, en la figura del ‘payaso que llora por dentro’, una imagen clásica que ha sido representada por ejemplo en la ópera Pagliacci. En España, un caso real y ampliamente conocido es el del cómico Andreu Buenafuente, quien tuvo que hacer una pausa en su carrera debido a la ansiedad que padecía. Mientras el público disfrutaba de su humor, él enfrentaba una realidad emocional muy distinta en su interior.

Muchos otros trabajos, con menos glamur, también conllevan este coste oculto para quienes los desempeñan. Además de los profesionales de atención al cliente ya sea en persona o en ‘call centers’, entre los ejemplos más comunes que se suelen citar se encuentran los profesionales  de la sanidad, de la educación o los cobradores de deudas. Muchas veces además, se trata de empleos en primera línea, expuestos al contacto directo con el público, que a menudo poseen un bajo estatus dentro de la organización y además están en gran medida feminizados.

Durante su jornada laboral, estas personas deben fingir emociones, como si estuvieran actuando en una función de teatro, independientemente de su estado emocional interno. Normalmente, estas emociones impuestas son positivas (como servir al cliente siempre con una sonrisa), pero también pueden ser neutrales (una jueza que debe mantener su imparcialidad) o negativas (como mostrarse más duro de lo habitual con los morosos). La disonancia entre las emociones «representadas» y las emociones reales que experimentan durante largos periodos requiere un esfuerzo considerable y es reconocida como un factor de riesgo psicosocial, aumentando la probabilidad de estrés y burnout. Existen distintos instrumentos de evaluación que pueden ayudar a medir la presencia de este factor como el cuestionario FEWS (Frankfurt Emotion Work Scales).

En los últimos años, este concepto de trabajo emocional se ha ampliado para incluir, por ejemplo, la sobrecarga mental que suelen asumir las mujeres en el hogar o la necesidad de gestionar las emociones de los subordinados en el caso de las personas que tienen responsabilidades sobre otras. Sin embargo, Arlie Russell Hochschild, la creadora original del término, ha expresado su desacuerdo con estas interpretaciones, advirtiendo que al desenfocar el concepto, se podría desviar la atención de su significado original, centrado en la disonancia emocional en el entorno laboral que debe gestionarse de manera específica. Por ello, y sin quitarle importancia a las otras acepciones, en este artículo, nos centraremos en la definición clásica de trabajo emocional, más enfocada al mundo laboral, tal como fue concebida inicialmente.

La literatura especializada en trabajo emocional distingue en él tres componentes principales:

En primer lugar, están los requerimientos emocionales asociados a cada trabajo. Estos pueden estar explícitamente definidos en las normas internas de la organización o estar implícitos en la cultura organizacional. Un ejemplo interesante es el de la empresa Zappos, conocida por su obsesión con la excelencia en el trato al cliente. Esta dedicación los llevó a establecer un récord de duración en una llamada de servicio al cliente: 10 horas y 43 minutos.

El segundo componente es la regulación de las emociones. Algunos autores distinguen entre dos tipos principales: llevar a cabo una «actuación superficial», que implica el equivalente a ponerse una máscara adecuada para la situación, y la «actuación profunda», en la que la persona intenta influir en su entorno y pensamientos, como por ejemplo tratando de empatizar con sus clientes, para sentir realmente las emociones requeridas. Este segundo método, aunque más laborioso, genera menos disonancia emocional y, por lo tanto, tiende a tener menores efectos negativos sobre la persona.

Finalmente, el tercer componente es el desempeño emocional, que se refiere a la expresión observable de las emociones. Esto puede incluir la frecuencia de las sonrisas, el contacto ocular o el tono de voz empleado, y depende en gran medida de la personalidad y las habilidades de cada individuo para expresar estas emociones de manera creíble.

Estos tres componentes están interrelacionados entre sí y se ven afectados por factores como los rasgos de personalidad y las habilidades emocionales de cada persona, el mejor o peor trato recibido por parte de los clientes, y el apoyo e incentivos proporcionados por la organización.

La importancia del trabajo emocional ha crecido significativamente desde que Hochschild acuñara el término en los años ochenta. El creciente predominio del sector servicios en las economías desarrolladas y la orientación de las empresas hacia la mejora de la experiencia del cliente han hecho que la necesidad de interactuar con los clientes de la manera emocionalmente adecuada sea cada vez más relevante.

Este desafío se ve aún más complejo en los entornos laborales actuales, donde conviven perfiles y sensibilidades muy variados, tanto entre los clientes como entre los empleados. Esta diversidad añade nuevas capas de complejidad al trabajo emocional, ya que requiere una adaptación constante a diferentes expectativas y necesidades emocionales.

Además, el mundo laboral ha experimentado cambios paradigmáticos tras la pandemia. La actitud frente al trabajo ha evolucionado para muchas personas, con una creciente atención a la salud mental de los empleados. A esto se suma la nueva realidad del trabajo remoto, donde la soledad y el aislamiento pueden hacer que lidiar con las demandas del trabajo emocional sea aún más desafiante.

Las señales que nos anticipan el futuro del trabajo sugieren que el peso del trabajo emocional no hará sino aumentar. La llegada de la Inteligencia Artificial, que se espera automatice preferentemente aquellas tareas que no requieren interacción humana, coloca a las personas en el centro de aquellas funciones que demandarán este sobresfuerzo emocional. Este escenario plantea nuevos desafíos, ya que los empleados se verán cada vez más en la necesidad de gestionar emociones complejas en su trato con los demás.

Más preocupante aún podría ser el potencial uso de esta tecnología para controlar las emociones expresadas por los trabajadores, como se puede ver en el reciente caso de la cadena de supermercados AEON en Japón, donde un sistema de IA llamado ‘Mr Smile’ analiza más de 450 parámetros de sus empleados incluyendo la expresión facial, el tono de voz o los saludos utilizados con sus clientes. Este tipo de usos han sido identificados como de alto riesgo en la nueva regulación europea sobre Inteligencia Artificial, y será crucial observar si la normativa logra poner puertas a este campo tecnológico.

En nuestra sociedad actual, y como reflexiona el filósofo francés Gilles Lipovetsky en su último libro, donde la autenticidad se ha convertido en un valor central, resulta paradójico que tantas personas deban interpretar un papel en su trabajo a diario.

Para las organizaciones, el desafío radica en equilibrar la experiencia del cliente con la del empleado. Esto implica reconocer a veces que «el cliente no siempre tiene la razón» así como proporcionar la formación y los recursos necesarios para que los empleados puedan realizar este trabajo oculto, que a menudo no recibe el reconocimiento que merece.

Imagen ilustrativa creada con IA