General Electric: de la evaluación al desarrollo

General Electric ha sido una de las compañías que ha reinventado recientemente su herramienta de gestión del desempeño. Cabe pensar que este cambio podría ser fruto de una moda o tendencia ya que otras compañías iniciaron este camino de forma pionera, pero nada más alejado de la realidad. La razón real la encontramos en la visión y estrategia de negocio de GE, que apuesta por ser una de las grandes compañías digitales a nivel mundial y el referente en el sector industrial, donde ha concentrado sus negocios en los últimos años.

Para que este viaje tenga éxito es necesaria una profunda transformación cultural. La cultura para este nuevo rumbo tiene que ser la de una organización mucho más ágil, simple, adaptable, en continuo aprendizaje, más decidida y con una fuerte orientación a los resultados. Para una compañía que acaba de celebrar su 125 aniversario y que cuenta con más de 300.000 empleados, esto exige un ambicioso programa de iniciativas de cambio. Entre otras, definir nuevos valores corporativos y replantearse la forma en que se gestionan el talento y el desempeño.

La herramienta de evaluación del desempeño ha ido perdiendo poco a poco vigencia y utilidad para convertirse en un incómodo trámite administrativo cuyo guardián es la función de recursos humanos

Desde los tiempos de los rankings y las campanas de distribución la herramienta de evaluación del desempeño ha ido perdiendo poco a poco vigencia y utilidad para convertirse en un incómodo trámite administrativo cuyo guardián es la función de recursos humanos. Esta situación no beneficia a nadie, consume recursos y energía de forma improductiva, y genera falta de compromiso y motivación. Pero lo cierto es que el contenido subyacente sigue siendo de vital importancia: no podemos dejar de prestar atención al desempeño de las organizaciones y, por tanto, al de sus empleados.

Ante este diagnóstico se hace necesario abrir las ventanas, explorar otras realidades, escuchar a los usuarios internos, valorar las alternativas y tendencias y evolucionar la herramienta para modernizarla y asegurar que aporta valor en el marco de la nueva estrategia. Tras seguir estos pasos el nuevo enfoque adoptado por General Electric se basa en los siguientes elementos.

 

A_ Frente un proceso marcado por la evaluación, donde la obtención de una calificación o “rating” se termina convirtiendo en muchos casos en un fin en sí mismo, se pone el foco en el desarrollo profesional. El sistema anterior de General Electric adolecía de mirar en exceso al pasado y poco al futuro debido a su carácter evaluativo. Sin embargo, el objetivo es que el camino recorrido nos muestre el camino que queda por recorrer, que lo aprendido nos sirva de trampolín para asumir nuevos retos. Se trata de que manager y empleado se sienten regularmente y analicen las contribuciones realizadas, cuál es el impacto conseguido, cuáles son los siguientes objetivos y cómo abordarlos. El incremento de la frecuencia de estas conversaciones hace que el proceso sea más fluido y productivo y crea una mayor relación de confianza que se irradia al conjunto de la organización.

B_ Se busca la colaboración frente a la competición de un sistema de rankings y ratings donde los empleados se ven automáticamente etiquetados y comparados unos con otros. No es tan importante ser el mejor como sacar lo mejor de uno mismo y esto necesariamente pasa por la capacidad para colaborar y contribuir al resultado de un equipo.

C_ Cambia el papel de manager y empleado. El empleado adquiere una mayor responsabilidad y control sobre su desarrollo, así como influencia en el desarrollo de los demás. En entornos cada vez más dinámicos, inciertos y volátiles, los puestos de trabajo se difuminan y gana fuerza la empleabilidad. Es la capacidad del empleado para actualizar sus competencias y su red de contactos la que va a asegurar el desempeño efectivo de sus responsabilidades. Las fuentes de aprendizaje son múltiples y es necesario maximizarlas. Los compañeros son una valiosa fuente de información y se promueve el “feedback” multidireccional que aporta mayor riqueza y madurez al proceso de desarrollo. El manager sigue teniendo un papel importante pero no debe ser el protagonista ni tampoco tener la exclusividad del desarrollo de sus empleados. Su papel se modifica perdiendo la autoridad del pasado y ganando en influencia y liderazgo.

D_ La flexibilidad del proceso facilita la personalización del mismo ganando en autenticidad. No se trata de seguir unas reglas concretas o un calendario sino de crear una experiencia personal buscando la colaboración, el entendimiento y el acuerdo. La nueva filosofía permite ser más creativo, anima a retar el “statu quo” y a adoptar una actitud más emprendedora. Se acepta el error como fuente de aprendizaje, para poder mejorar en el siguiente intento. El mayor error es quedarse parado cuando el entorno se mueve rápido.

E_ El proceso se realiza de forma continua de tal manera que pasa a formar parte del ritmo habitual de trabajo permitiendo la adaptación a la coyuntura y el seguimiento continuado de los objetivos. Pierde sentido concentrar toda la intensidad del proceso en uno o dos momentos al año en los que es muy difícil profundizar sobre todos los aspectos clave. Para facilitar la continuidad se crea un soporte digital de fácil y rápido acceso en tiempo real y a través de varios dispositivos en el que poder ir registrando lo más esencial de las diferentes interactuaciones con el manager y los compañeros.

“No he fracasado. Solo he encontrado 10.000 fórmulas que no funcionarán” (Edison)

Thomas Edison, fundador de General Electric, fue uno de los grandes inventores de la historia, llegando a acumular más de mil patentes a lo largo de su vida. Pero fueron muchas más las veces que sus esfuerzos no dieron el resultado esperado siendo, sin embargo, pasos necesarios para la posterior obtención de una innovación.

La nueva cultura que quiere GE también exige una importante dosis de esfuerzo y la valentía de querer experimentar e innovar. La diferencia es que en esta ocasión el esfuerzo tiene que ser colaborativo para que el resultado sea el mejor.

 

Imagen Alec Wilson bajo licencia Creative Commons

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Mario Burrull es Country HR Leader para España y Portugal en GE Healthcare

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Mario Burrull